哈佛经典：七个问题发现战略弱点

发布时间：2014-2-11 浏览次数：13764次

　　Siebel Systems公司的创始人汤姆·西贝尔（Tom Siebel）深谙此道。尽管没有哪一个经理控制着让客户满意所需的全部资源，但他还是根据客户满意度指标给他们计发奖金。此举迫使那些经理去创新，寻找新的工作方法。该公司某业务单元的负责人说道：“为了完成日常工作，我需要得到销售、销售咨询、技术团队、合作伙伴、技术支持、总部营销、现场营销、整合营销传播等部门的支持，但这些部门没有一个是向我汇报的……由于我们都把客户满意摆在首位，彼此之间就会进行协作。”

　　分摊成本 分摊总部管理成本的方式也有可能激发出创造性紧张情绪。摩根大通（JPMorgan Chase）的CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）就坚持要求各部门全额支付有关费用——从法律服务到营销支持，点点滴滴，只要使用了，业务单元就必须承担成本。

　　这样做的目的有两个。最显而易见的目的是产生准确的成本数据。但更重要的目的，通常是激发各业务部门的管理者积极讨论总部提供的服务有多大价值。当这样做关系到各业务部门管理者的切身利益时，他们就会找到如何进行彼此合作的方法，把事情做得更好、更快或更省钱。

　　建立跨部门团队和矩阵责任制 迫使员工跳出思维窠臼的另一种方法，是给他们一个新的思考平台。人们在被迫放弃老套路的时候，就会产生新的思想。员工在参加跨部门团队会议时，他们不仅仅是所属部门派出的使者，来传递本部门的想法，还会把其他部门同事提出的想法和创新带回所属部门。[yao_page]

　　你可以把这种方法用到极致，采用矩阵式的组织结构，让每一名管理者都有两名上司——例如一个是地区负责人，另一个是产品市场负责人。矩阵中的每一个人都必须处理出现冲突的优先事务。包括ABB、诺华制药（Novartis）和宝洁公司（P&G）在内的许多全球性公司，都一度使用过这种方法。

　　对于上述每一种方法，你都必须仔细权衡利弊。一方面，人们阐明自己的观点并加以商讨会形成创造性紧张氛围。另一方面，这样做可能会加剧官僚作风，延缓决策过程。例如，宝洁公司在釆用矩阵制结构之后，全球产品负责人每次想要推出新产品时，都必须得到相关地区负责人的同意。这样一来，太多的人手中持有否决权。宝洁于是在2005年弃用矩阵制，转而釆用全球业务单元的结构。

　　问题六：员工的互助程度如何？

　　尽管你希望员工能发挥个人的最佳水平，但他们必须相互合作，努力实现共同目标。这需要员工高度投入。为此，领导者必须建立一个有如下四大特性的组织：

　　以组织的使命为荣 人们如果对所在组织的使命感到骄傲，就会共同担负起实现这一使命的责任。美国海军陆战队（Marine Corps）的口号“永远忠诚”（Semper fidelis）体现出来的这种自豪感，同样也反映在默克制约“以患者利益为上”和亚马逊公司要做“地球上最以顾客为中心的公司”的口号上。这些口号无一不给员工莫大的鼓舞和激励。

　　团体归属 如果你是在为一个精英组织工作，这件事情本身就能激发人们的自豪感，也会让人们对其他群体成员产生责任感。在自称“精锐之师、骄傲之师”（The few．The proud）的海军陆战队，每个成员首先要效忠于所属作战单元——无论在何种情况下都要协助战友。

　　这条原则也适用于企业。例如，西南航空公司的员工对于公司严格的招聘流程备感自豪——西南航空每年收到10万人的申请，招收员工的比例还不到2%。为了加强员工对公司的归属感，该公司鼓励不同部门的员工参与应聘者的面试，对自己认为不太合适的人投出否决票。得到聘任的申请者知道，自己加入的是一个精英团队，大家会不遗余力地彼此帮助。

　　信任 信任同事，就要甘愿承担风险——这意味着宁愿让自己的声誉受损，而去支持别人。你若想让大家通力合作，建立起彼此的信任很关键。美国钢铁行业的领军企业纽柯公司（Nucor）鼓励员工提出各种创新方案，提高公司的经营效率。对于由此而节省的资源，公司会和员工分享而不是用来提高生产目标。这个政策赢得了员工的信任，让他们相信自己和高管都是为了共同的目标而努力。

　　公平 促进员工相互协作的最后一个前提条件是公平。工作一样而报酬不同带来的挑战最为明显，也最容易扼杀人们帮助同事的意愿。消除同工不同酬很容易，但更加隐性的不公平是高层所享受的一些特殊待遇——这会让员工感觉居高位者就要比其他人都更有价值。西南航空公司为了防止这种风险的发生，给最高层管理者都只配备了很小的办公室，据说只比门卫的值班室稍好一些。

　　不同级别之间的报酬不平等也是一个问题。你若想让大家彼此互助，就必须在组织上下公平地分配奖励。西南航空规定，高管涨薪幅度按百分比算不得高于其他员工的薪金涨幅。而在困难时期，高管要和其他人一样降薪。一名行业分析师曾经做过测算，由于这些规定，西南航空高管每一美元薪金带来的营业收入，比美国一些大型航空公司高出十倍。

　　你若想让员工欣然接受你们携手努力共获成功的愿景，就必须让大家相信你把公正平等置于私利之上。当彭明盛（Sam Palmisano）担任IBM公司的CEO时，他要求董事会把自己的奖金分出一半给一些高管，以激励他们执行自己提出的以团队为基础的新战略。2009年初，他宣布IBM将给25万名员工加薪，但他补充说：“高管们不加，但那没关系，我们赚的钱已经够多了！”

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6]  下一页