哈佛经典：七个问题发现战略弱点

发布时间：2014-2-11 浏览次数：13766次

　　问题四：如何划定战略边界？

　　每个战略都面临着一种风险：个人行为可能导致整个企业的路线发生偏离。管理者若是背负着实现增长和赢利目标的压力，这种风险就会进一步加大。[yao_page]

　　控制这种风险有两个办法：告诉员工做什么，或者告诉他们不能做什么。告诉员工做什么有助于确保他们不会擅做主张，不会犯错误。如果安全和质量高于一切，比如你管理的是核电厂或者你负责的是太空发射计划，那就应该采取这种稳妥的方式。在这种情况下，你希望员工一丝不苟地遵守标准的操作步骤。

　　但是，倘若创新和创业思想对你们很重要，你就应该走另一条路：聘用富有创造性的人，然后告诉他们什么是不能做的。换句话说，你应该给予他们发挥创造性的自由——不过要在既定的范围内。

　　史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）当年宣布苹果公司不会开发PDA，遵循的就是这条原则。他后来解释说，若是没有这样一条纪律，公司就不会有资源去开发iPod。“人们认为聚焦的意思就是对自己要全力去做的东西说‘是’。其实根本不是那么回事。它的意思是要对成百上千个好主意说‘不’。”

　　明确划定边界还能避免组织走上漫无章法的增长之路，从而降低浪费和风险。我们来看一个颇有戏剧性的例子。富国银行（Wells Fargo）安然度过2008年～2009年的金融危机，原因是它严令禁止员工染指结构性投资产品和无收入证明的抵押贷款。和大多数竞争对手不同，富国银行还不愿意以低于市场行情的利率给伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）贷款，这等于是拒绝将来和沃伦·巴菲特（Warren Buffett）做生意的机会。但这个决策事实上得到了巴菲特的尊敬。他对《财富》杂志（Fortune）说：“我对此感到非常高兴，因为他们恰恰应该那么想。观察一个银行家，真正要看的是……他们不做什么。富国不做的事情，正表现出了它的伟大。”

　　但是要记住：边界是靠惩罚，而不是靠奖励来维护的。倘若有员工越过边线，你必须加以处罚，必要时予以解雇。如果你坚定不移地贯彻这一纪律，那么就会让组织内所有人得知你的做法，从而让你的禁令更加得到重视。

　　问题五：如何在公司内营造创造性紧张氛围？

　　身为一名领导者，你的主要工作之一就是让员工感受到外部市场的压力。这能激励员工像成功的竞争对手那样思考和行动，让他们摆脱舒适的老一套做法。企业越大，员工越难感受到市场的压力，因此越是需要去驱动他们。

　　下面是一些激发创造性紧张情绪和创新的方法。对于这些方法，你不必像在确定主要客户或者职责排序时那样只做单选，而是可以多选——只要适合自己的企业，你可以选择任何一种或多种方法。实际上，你越想激发创新，就应该考虑越多的方法。

　　制定张力目标 激发人们创新的最常用方法是制定张力目标——有时也称挑战性目标或者大胆目标。要实现激进的目标，再像往常那样开展业务或者仅做一些小幅改进是不够的，唯一的办法就是去做一些全然不同的事情。

　　按照绩效排名 许多善于创新的组织都按员工的实际绩效对他们进行排名，并按照排名确定哪些人予以提拔，哪些人继续留观，哪些人要离开。当然，在这样做的时候，要注意避免员工陷入不良竞争，产生破坏性的后果。

　　通用电气（GE）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）在论述这种方法的好处时理直气壮。他说，通用电气这种排名体系“引起了很大争议”。“把最差的人清除出去……这被人们认为是一个残酷的体系。其实它不是。真正残酷的体系是不告诉任何一个人他们处于什么位置。”

　　你还可以将这种方法发扬光大，按照绩效对团队和业务单元进行排名。这样做无疑会挑起竞争——当然也会激发创新。耐克公司（Nike）的CEO马克·帕克（Mark Parker）就喜欢在一个季度结束之后，把各鞋类部门的业绩张贴出来，以激发部门之间的友好竞争。他在解释如此做的理由时说：“大家看到彼此的分数之后，就会聚到一起，认真分析怎样才能在下一个季度做得更好。”

　　让责任范围大于控制范围 你若是想让员工开展创新，可以尝试让他们负责一些超出其控制资源范围的指标。这是每一个成功的创业者常采用的方法，你也可以用这种方法在自己公司内部培育创业行为。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6]  下一页