对话陈子威：凯德商用在北京的十年路径

发布时间：2016-9-10 浏览次数：1025次

　　在商业地产领域，凯德以专业化的运营管理而著称，自打进入中国以来，凯德在资本运作以及精细运营上落地了不少经典案例，为行业提供了很多可借鉴的经验与模式，真真是“装饰了别人的梦”。然而，总是被拿来参照、比较和模仿，但似乎并没有一家开发商能够真正学到凯德模式的精髓。

　　所谓凯德模式，即将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。

　　2006年7月15日，凯德在中国的第一个商业地产项目——嘉茂购物中心·望京(2011年后正式更名“凯德MALL·望京”)正式开业，成为望京地区首个集购物、餐饮、娱乐、休闲为一体的一站式购物中心。以此为起点，经过十年的战略布局和拓展，凯德旗下购物中心已遍布北京城的东西南北。

　　凯德进入中国20余载，从“外来和尚”蜕变为深谙中国商业地产运行规则者，循序渐进地成功运营了多处购物中心、综合体、写字楼、服务公寓等商业物业。在投资标的选择、硬件设施的升级、智能化的推进、品牌业态的调整等方面都有着丰富的经验。相比之下，本土开发商在商业地产的精准化和专业化运营上，仍然有所欠缺。尤其在电商冲击和商业地产红海竞争格局下，更加显得捉襟见肘。

　　那么，凯德十多年来布局北京的逻辑是什么?它又是如何在激烈的竞争中去突围购物中心运营的?近日，地产中国网专访了凯德商用华北区域总经理陈子威。从参与收购凯德在北京的第一个购物中心至今，他亲历了多个凯德购物中心在北京的落地、发展与成熟。

　　记者：十年前，凯德是如何看中望京这个貌似没有什么优势的区域来落地自己在北京第一个购物中心的？

　　陈子威：确实，2004、2005年的望京，商务和社区氛围还没有完全建立。当时不像今天交通这么便利，记得每次乘出租车从机场高速出四环，要经过一大部分煤沙路，才可以到达项目的所在地。

　　但尽管如此，凯德还是已经注意到了望京的投资机会，因为当时已经有诸如诺基亚、西门子、摩托罗拉等多家跨国公司在该区域设定了办公室。

　　望京的定位就像是新加坡的淡滨尼，也就是“副CBD”，不需要付CBD的高昂租金，却能够享受到CBD般的资源优势。新加坡的淡滨尼做得非常成功，我们认为望京就是在朝这个方向发展。我们通过实地考察、向同行和大众了解、研究市场数据等方法进行多方位的研究，看到了整个望京的投资趋势。

　　记者：如今，您在北京做购物中心的运营已经十余年了，您觉得现在的商业地产运营跟十年前有什么不同?面临的最大挑战是什么?有没有明显的危机感?

　　陈子威：整个市场已经比十年前更成熟了，经营环境所带来的竞争也越来越激烈。从我们的角度来看，精细化的管理越来越重要。从租户的角度来看，他们已经进入一个时代：选择购物中心开店已经不能只考虑地理位置和租金了，需要整盘考量，业主是否了解整个市场?业主的经营模式是什么?开店一般有3到5年的周期，前期租金可能比较关键，后期如何吸引客群是核心。在后续的经营中，购物中心能否帮助店铺分析客群的需求并做相应推广，是品牌能否成功的关键。

　　我们把经营购物中心作为长期的生意来做，不会只是为了招商、填满铺位、得到很高的出租率就潦草地找租户进来，这不是我们的经营理念。我们会选择最好的业态组合、最合适的品牌加入我们的商场，来服务每个人。

　　事实上，业主和租户的关系越来越像是合作伙伴关系，而不单单是甲方乙方的关系。

　　从我个人来讲，压力肯定是有的。但是在整个竞争过程中，市场的整体水平是在提高的，只要我们保证自己处在优质区间，提升就会比较明显。对于我们自己来说，怎么在这种环境中提高自身优势，在竞争中让客户知道选择我们是正确的，很有必要。

　　记者：凯德Mall·望京从开业到现在已经十年了，我们看到，十年来，商场从内部业态、硬件设施到外立面都在不停地改造升级，这种改造是基于什么样的考虑?是因为客户、租户的需求?还是超前一步进行调整?

　　陈子威：从管理的角度来说，我们是带着积极的资产管理理念主动去调整，不会等到租户反馈信息的时候再做调整，那样就太被动了。

　　首先是了解市场，了解我们的商场在客群心中扮演的角色是什么。这是一个需要去频繁、持续做的事情。每一年、每个月我们都会仔细观察每个业态、每个铺位的表现，以便更好地了解哪些业态、品牌做得比较好，市场上的趋势是怎样的，哪个品牌是在上升周期，哪种品牌是在下滑等问题。我们希望抓住上升品牌的机会点，紧密沟通，把品牌的优势发挥出来。

　　此外，我们每年都会在商场的软硬件上做些更新，让消费者看到商场每年新的变化，这也是我们的管理理念，不要等人家已经厌倦了才去改变。

　　记者：住宅随着价格的上涨利润会翻倍，但商场的租金涨幅不会这么快。从投资人的角度讲，即使商场运营很好，每年还都需要去创造增值点，在这方面，凯德是如何去做的?

　　陈子威：从资产管理的角度来讲，每年我们都会分析增长的机会点在哪里，空间在哪里。例如望京项目，十年前签的租约，有的五年或者六年到期，有的三年到期，在不同的阶段都会给到我们机会点，我们要抓住。

　　与此同时，有些租户会根据自己品牌对面积的需求和租金的压力做自身调整。以前租金低，业主的要求不高，但随着租金的提升，业主的这种效率意识会越来越强烈。作为经营者，我们也在研究怎样把一些大的面积调整压缩，或者在同样的面积注入更多的业态内容。这是我们创造增值点的另一种方法。

　　回头看，这十年，我们的资产一直在稳步增长，现在的收入和投资回报基本都翻番了。

　　记者：现在北京的凯德商业很成熟了，下一步在新区或者其它区域的拓展计划是什么?

　　陈子威：北京是凯德的战略重心，是凯德集团最早完成全业务链布局的城市之一，我们在北京的业务包括综合体、购物中心、写字楼、服务式公寓等。这几年，我们在北京的投资额度和精力肯定是有增不减。但我们会跟着市场，把握住最佳的机会点，而不是做盲目的投资者。

　　我们在北京的投资方式也很灵活。这十年来你也可以看到，我们拿过地，收购过工期才到一半的物业，也收购过已完工的物业或者已在经营的商业项目。所以，凯德有能力用自有的资金、持有的资金或信托基金，在不同的阶段看不同项目的状态和情况，决定哪种方式更合适拓展。

　　随着城市的外扩，我们的投资机会点也在外拓，这很自然。如果北京五环六环有机会点，我们一定会积极抓住。

　　记者：凯德在传统的购物中心以外，有没有其它的战略部署?

　　陈子威：宏观方面，市场一直在变，凯德集团也在紧跟市场形势做战略部署。例如，凯德的一些业务会与外部资源进行整合，雅诗阁服务公寓跟途家的合作就是一个很好的例子。现在是共享经济时代，只有采取开放的态度，才能取得共赢。此外，我们也会加紧与品牌商的合作，寻找合适的机会与合适的品牌商达成战略合作。这种合作可能是在投资方面也可能是在管理方面。

　　记者：新城购物中心的运营一直是大家都面临的问题，您本人有多年的运营经验，能否给行业提一些建议?在商圈氛围不太完善的情况下，购物中心该如何运营?

　　陈子威：在整个商圈不太成熟的情况下，一定要把项目预期放得长远一点。项目初期，一定要把最基本的东西做好，通过两三年的培养，再作调整。因为客群的入住率进入一个新阶段的时候，他们消费的释放点就会发生变化，一些新的需求将会产生。所以，我认为应该把新城的购物中心运营分为几个阶段，先做基础，再做品牌进一步的管理和优化。只有品牌和知名度响亮了，才能吸引更多客群。

　　记者：您个人以消费者的身份来讲，去商场比较喜欢观察哪几个方面的细节?

　　陈子威：硬件的东西很容易搭建，我更关注服务，我认为很多购物中心的服务水平还有提升的空间。我们想要把东西卖得更贵，希望租金能够持续提高，这种情况下业主和消费者也会更挑剔，他们对服务会提出更高的要求和期望。因此，提高服务质量是购物中心的发展趋势。

　　记者：为了应对电商的冲击，很多实体店都在采取了O2O模式。您认为O2O对于购物中心改变现状有多大的效果?

　　陈子威：凯德一直在努力搭建智能硬件设施，打造互联网大数据，把线上的消费习惯、各种便利带入实体商店。

　　一方面，凯德购物星2.0有效整合凯德旗下的会员资源，粉丝在移动端就可轻松获得各种优惠和福利，而且还与智能停车系统打通，消费者可以用积分兑换停车券、用微信支付停车费，还可以通过智能终端反向寻车。

　　另一方面，凯德也在跟外部资源整合，积极与百度、支付宝、微信寻求合作点，目前已经与百度展开合作。

　　在数据方面，我们建立了消费者数据库，搜集客流、消费频次、关注品牌、性别和年龄分布等基础的消费数据。下一阶段的工作，则是深入解读这些信息，从中提炼出对品牌传播有帮助的策略和观点，为商场的租户提供更多经营上的指导。

　　记者：最近，很多购物中心采取IP运作，您怎么看待这个现象?

　　陈子威：从活动的角度来讲，IP对商场肯定是好的，因为它能够极大地提升消费者对商场的关注度。我们需要注意的是，如何让这种效应持续下去，而不是变成一次性的行为。我也很关注这个IP与商场打造的主题之间的连贯性，以及这个主题是否能够为商场带来更多的机会。

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