解百董事长童民强：未来将以会员制服务作为运行核心

发布时间：2018-4-28 浏览次数：1306次

　　从1918年到2018年，解百集团已经走过100年。

　　根据解百集团最新财报，2017年杭州解百实现营业收入57.80亿元，同比增长10.28％，那么在零售大变革时代，下一个100年解百集团又要如何变革呢？

　　在4月27日召开的2018新解百集团战略合作伙伴高峰论坛上，解百集团董事长童民强就以《互联、互动、互享，即下一个实体零售平台的设想》为题，分享解百集团的下一个百年规划。

　　以下为演讲内容摘要：

　　商品一定程度上限制了零售变革

　　商品和服务一直以来都被认为是零售业的本质，不过童民强认为围绕商品做变革实际上在一定程度上限制了实体零售业发生更大的变革，因为这还是在用传统的思维模式在思维。

　　这么多年我们都在探索零售业怎么发展，找到突破的瓶颈。但始终围绕着一个主题，围绕着商品，这是我们过去或者近几年来零售业的一个核心。为什么这么说呢?大家可以看到，我们现在整个商业的变革，或者说我们零售百货业的变革，大家总是在说商品、商品、商品，始终在考虑流程怎么调、品牌怎么调，或者说能不能加一些餐饮，能不能加一些电影院?包括我们讲的新零售，其实也是在讲一个问题，讲哪些东西是谁买的，哪些东西买的最集中，哪些东西成为我向你推出的爆款。所以绕来绕去，我觉得还是绕不开一个主题就是商品。这在一定程度上限制了实体零售业发生更大的变革，因为这还是在用传统的思维模式在思维。或者说，技术变革到这样一个时代，还有很多的百货公司或者Shopping mall等等，还是运用很传统的方式在进行管理和运营，特别是百货公司，这一点更加凸显。

　　所以实体零售店一方面用传统的零售思维进行思维，另一方面又不能很好地、快速地去用新技术来推动我们的变革。所以说，过去的零售的特点跟不上时代的发展，无论从理念上、认识上还是从技术上，都不能很好地去顺应市场的变化。所以清晰对过去零售的认识，我觉得是非常有必要的，只有找到痛点，我们才能突破。

　　童民强认为零售行业变化快的本质有三个方面：

　　第一是随着互联网的兴起，电商的出现，渠道出现了多元化。从这个多元化来看，作为零售业本质上受到的最大挑战是什么?本质上受到的最大挑战是产生了更多不同的竞争对手。原来我们可能守着这个地，守着这个店可以做甲方，但是随着渠道的变化，各种业态、各种公司都能够加入到我们的整个供应链渠道、整个销售渠道上。所以说，我们现在的快速变化、渠道的多元化，其实背后产生了的最主要问题，就是有了更多的竞争对手。

　　第二是消费升级、技术升级激发了我们消费习惯的改变和行为的改变。像滴滴、饿了么等等，随着技术不断迭代和升级，随着我们生活水平越来越提高，消费者要求、需求也发生了变化，消费的方式也发生了变化，过去不能想象的东西现在都可以实现。这些需求的变化和习惯的变化，我们往往没有很深刻地去思考。所以实际上对百货业、对零售实体来说没有很好的去认识到我们服务对象的需求已经发生了很大改变，也就是我们今天去商场并不是以唯一的购买商品为目的，可能更多消费需求已经出现在新一代消费人群身上。

　　第三个是供求关系的变化，因为不断出现新的竞争对手，不断涌现新的商品，所以从最早的百货店到百货公司，到大卖场，到购物中心等等，不光是供应商发生了巨大的变化，连供应的渠道也发生了很大的变化。在这样的形势之下，很大的程度上削弱了零售实体的竞争能力。

　　所以作为一个零售实体来说，现在的变化包括了竞争对手的增加、消费理念的改变和供求关系的变化。所以在座的供应商应该非常了解，在今天你可以不选择杭州大厦，也可以不选择解百商场，你可以有更多选择。所以对于实体零售来说竞争能力在不断弱化。

　　以消费者为导向变革

　　那么怎么能够真正的做到从本质上去解决实体零售的痛点。

　　童民强认为实体零售业去思考三个方面：

　　第一个是要从购物变成体验。我们可能经常都在谈起体验这个词，作为实体零售店来说你的最大特长是什么?你的最大特长是你的场地、你的新的平台。所以作为一个实体零售来说，差异化是我们的竞争力，差异化的强项就是能够让我们的消费者从购物转向体验，这是需要我们思考和突破的点。

　　第二个是要从商品到服务。这看起来也是一个很简单的问题，商品也好、服务也好，都是我们目前各种商业业态在做的事情。但是我认为零售实体的商业业态或者商业模式的构成必须要思考怎么从商品到转向服务。商品是可以共享的，服务是独享的，未来我相信我们大多数的消费群体，除了有商品购买的欲望，更多的是进入实体店享受更多的服务，包括更多精神层面的服务。所以服务必须要进入到我们的实体零售，成为进入到整个供应链的主产品。我今天提出这样的观点可能大家不一定能接受，但是相信未来一定会朝着这个方向发展。

　　第三个是实体零售必须要有从店铺到平台的思维。为什么这样讲?因为商场今后将成为一个体验店，体验必须充分从服务上来理解或者从服务上入手，那么一个传统零售百货店的有限性远远不能满足各类客户的需求。所以作为一个商场、一个平台必须去链接各方的服务资源，就好象我们去找各种商品一样，能够实现店内店外的资源充分共享。所以必须要有从店铺到平台的思维。

　　怎么来改变现有的这种状况?简单来讲，万变不离其宗，我们必须从消费者的需求来实行改革，或者以消费者为导向，从供给侧实行改革。

　　互联互动互享 打造新平台

　　自身实行改革的关键点在哪里?童民强认为主要有三个方面：

　　第一个方面是要从业态上去改革创新。从业态上实行改革创新最主要的就是要从传统的商品买卖关系，向出售生活方式转变。所以实体零售店不再是单一的出售商品，更多的需要我们去营造这样一个服务过程。

　　第二个方面是要从模式的运营上突破。这一点我们一直在考虑，但是相对来说我们对运行模式的管理或者创新突破思考比较少。所以我在国内走下来，我们的经营管理模式相对来说还是停留在传统的方式，也就是大多数是把商品引进来摆到柜台上去销售，实现它的营业销售，实现它应有的毛利。这是我们现在实体零售店最大的运行方式，通常无论什么业态的实体零售店都是按照这个方式在运营。但是如果我们要从商品转到服务这个理念，仅仅用这个模式肯定行不通。所以接下来传统零售模式的改变也是需要我们积极探索和探讨的问题。未来作为一个实体零售店来说，招商是一部分，运营更是重要的一部分，原来我们可以这么说：招到了好的商品肯定有好的业绩。但是现在可以这么说：招到了好的商品，如果没有好的运营，那我想它的成功可能只有一半，甚至会不成功。所以怎么运用现在的商业模式、运营模式进行管理，其实大家都在探索，而这一点是必须去改变的。

　　第三个是我们的实体零售店必须要依托数字化的管理，搭建新的管理平台。这是未来零售实体店必须去建立的基础，谁做不到这一点谁就会从市场上被剔出去。所以怎么来考虑实行改革，我觉得它有从需求到业态的改革，有从管理到营运模式的改革，也有从基础的、最根本的改革就是怎么对接大数据，怎么实现数据化的管理，这将是腾飞的翅膀。

　　接下来解百集团怎么在新的一百年当中有更好的起步?怎么能够成为未来商业零售的领军企业?我们一直在思考，同时也提出了通过互动、互联、互享来打造新的运行平台，这是我们对下一轮实体零售改革思考的一种方向。

　　什么叫“互联、互动、互享”呢?

　　首先我们从互联上来看，从商业方向去理解，我们觉得互联大约有三个方向，一个是供应商关系的互联，第二个是供应商与供应商之间的互联，另外一个是场内与场外的互联。

　　供应商关系的互联我们一直在做，这一点非常清楚;第二个是供应商跟供应商之间的互联，我们觉得未来要实现更好的发展或者经营，其实除了厂家与供应商之间的链接，还是远远不够的。所以作为供应商与供应商之间怎么能够联合成真正更大的一个平台，一定是我们未来实体店或者我们供应商共同寻求的一个目标;第三个是场内与场外的互联，作为一个实体平台，不论怎么大都是有局限性的，而资源这个量远远超过了平台的面积。所以我们提出来这个联不仅是简单处理我们现在与大家之间的关系，也是很好的连接供应商与供应商的关系，更需要很好的链接店内跟店外之间的关系，也包括工业店内资源跟店外资源的关系。

　　什么叫互动?在整个经营过程当中我们发现出售产品的时代已经过去了，所以现在不光要出售产品，更要提供各种服务，这就是互动。但是除了互动之外，特别是作为一个实体零售店，从它的特征来看，我们接下来要做的就是商场与消费者的互动。商场与消费者的互动需要我们填充新的内容，需要我们去新的机构来实施这个互动。除了商品与服务、商场与消费者的互动以外，我们觉得在一个实体平台上面还有消费者与消费者的互动，这个怎么理解?在实体平台上面如果能够有这三项的互动，我们觉得这个实体平台黏合性就会更大。这是我们对互动的理解。最后我们想打造的一个运行平台，我们解百未来商业探索研究的方向就是这么一个平台，要在这个平台上面实现互联、互动、互享。

　　会员制服务作为运行核心

　　所以运用什么平台来实现互动、互联、互享呢?那就是会员制的服务、数字化的管理、生态圈的打造。作为新解百集团，也在积极探索对现代商业的转型、现代零售业的变革。下一轮我们对解百商贸的改革将用会员制的服务来作为进行整个商场运行的主要核心。也就是说，接下来我们改革的运行方式会改变，新解百集团旗下的解百商贸或者说解百商场，在改革商业业态的同时，我们会改革营运模式，这个营运模式就是会员制的服务营运模式。

　　为什么要产生这样的营运模式?

　　实际上服务最大的特点就是黏合，贴近消费者，所以要真正能够体现出服务的重要性，所以我们必须要实行会员制的服务管理。现在比较成功的就是美国的Costa，它利用了有价值的会员服务来实现企业的经营运作，实现企业的营利。所以我们觉得这是实体零售行业未来可以探索的很重要的一条路径。

　　其次，要实现会员制的管理，必须要有数字化的管理或者说要有数字化的平台支撑，客户管理需要来源于数据。第三个，作为一个企业来说不仅想到现在，更要想到未来的发展。零售生态圈的形成可以更好的利用我们的技术、利用我们的营运方式为我们消费者做更好的服务。新解百集团目前已经跨入到医疗健康服务行业，跨入到体育、经济、培训行列。所以这一切我们都希望它能够很好的跟零售实体结合起来，为消费者在生活需求的时候提供更好的服务，使真正我们的商业能够服务于我们消费者的全程、全人整个过程。所以零售生态圈的打造也是作为解百集团一个未来努力的目标。

　　作为新解百集团未来的战略是想通过零售+的路径，什么叫做零售+?其实就是怎么运用我们这个平台，加上我们的服务，或者说加上体育，加上医疗，加上健康，加上培训，加上教育等等，来实现商业新的综合体的模式，打造零售服务的生态圈。

　　解百的定位是要成为满足现代消费生活服务需求的运营商，这是我们为自己的设定的目标，我们始终是一个运营商，但是我们的运营是要为我们的消费者提供生活服务需求。

　　刚才我对未来新解百集团在新的商业创新改革当中的思路向大家做了介绍，作为未来解百商业创新的试点，就是我们解百商贸的转型升级。所以解百商贸是想通过这样的一种运行体系，来实现刚才提出的互联、互动、互享，创造新的商业业态。所以解百商贸将朝着新年轻家庭消费服务平台或者这个服务综合体去进行运营、去改革，去转型升级。所以未来我们的商业一定会跟服务紧密联系在一起，未来的商业一定会成为消费服务的运营商或者服务商。

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