便利蜂王紫：移动互联网让便利店多了一条护城河

发布时间：2018-4-27 浏览次数：1605次

　　在创业气氛浓厚的中关村走上一圈，你很难忽略便利蜂的存在。这家以橙色为底色的新型便利店，在2017年初开始在中关村地区冒头，首批就开出了5家门店，无论是银科大厦，还是中关村创业大街外，都可以看到他们的存在。

　　其背后的投资方斑马资本是庄辰超创建，加上新零售概念的热炒，便利蜂从一开始就受到了外界的高度关注，当然，这并非便利蜂集团高级副总裁运营CEO王紫所希望的。

　　其实，即使没有“新零售”，我相信便利蜂也会如期问世。

　　在北京7-ELEVEn工作多年离开后，这已经是王紫第二次创业。创业的品牌虽然不同，但是方向始终一致，那就是寻找互联网与便利店的交汇点。

　　一年过去，便利蜂在北京地区已经突破了百家门店门槛，没有加盟，全是直营门店。离开中关村，来到北京东侧的国贸商圈，你也可以看到在蓝堡国际、SOHO现代城这样的标志性地标，都已经被便利蜂安营扎寨。2018年初，便利蜂完成北京百店计划，已经开始向北京以外的市场进军。

　　江湖上关于便利蜂的各种版本传言，一点不比便利蜂的门店少。王紫在行业内算是后起之秀，但谨言慎行，几乎不接受采访，也很少与同行来往。但是另一方面，便利蜂迅速的开疆拓土，不拘一格的门店设计，又让业内无法忽略这只到处飞的“小蜜蜂”。做过便利店的人知道，不开加盟的情况下一年开店100家，这个速度“相当可以”。

　　值得关注的当然不仅是速度。最近，王紫接受了《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）独家专访，谈及了他做“互联网便利店”这一年，以及对便利店未来发展趋势的思考。王紫惜字如金，但是我们还是努力从他的只言片语中，去揣摩新一代便利店的成长逻辑，扣住这只小蜜蜂的脉搏。

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　　用数据给门店画像

　　观察便利蜂的门店很有意思，有的相距不到500米，有的相距只有100米。

　　中关村创业大街是很多创业者慕名前来参观的“宝地”，如果你站在中关村创业大街的入口，一转头，便可以看见一家便利蜂与吉野家等快餐连锁品牌，一起“守住”了创业大街的南侧入口。从这里穿过马路（中关村大街），然后左转，你会发现又一家便利蜂门店（银科大厦店），两家店都属于便利蜂最早开出的五家门店。其距离之近，让你会觉得是不是有点自相残杀的感觉？既然初期只有5家店，这样布局合理吗？

　　“两家店确实很近，不到500米。”王紫对我们确认。如果按照传统门店开店的经验，这样开可能会有一定问题。即使但密集布点已经是便利店开店的常用战术，但是北京毕竟还没有到上海那种竞争“白热化”的阶段，密集开店到了宁可自相残杀，也不留空白给竞争对手的地步。便利蜂这样开店的根本原因，是大数据指挥的结果。

　　便利蜂的看法是这样的：在中关村地区，一条苏州街由北向南贯穿，一条中关村大街由东向西贯穿，两者的交汇点是银科大厦。这两家店一个面朝苏州街，一个面向中关村大街，还隔了一条马路。“从数据的角度看，虽然距离很近，但是可以看作是两个独立商圈。”王紫解释说。

　　数据的推动不仅影响选选址，还会直接影响到选品和店面陈列。从门店布局和商品陈列看，两家店也有不少差异。有些差异是物业条件造成的，比如银科大厦店是二层结构，创业大街店是一层，这是被动差异。主动差异可以从咖啡的角度来看，两家店都把咖啡机置于门口处，只不过银科大厦店主要是自助形式，与收银台在一侧；而创业大街店则是在门口收银台的对面，有专门工作人员和价格显示牌，处理的方式更像麦当劳的“麦咖啡”，独立吧台，独立服务。这或许和创业大街咖啡馆众多，想喝咖啡的人习惯往这个方向移动有关；

　　在今年的3-4月份，北京便利蜂正在做两家门店都在做踏青季的促销，笔者比较了中关村的3家门店以及国贸商圈的3家门店一共6家门店（3月31日-4月1日），发现第一排货架的商品陈列都有些许不同。便利蜂会改变入口第一批货架一般陈列日化商品的惯例，将一些动销更快的包装小食品置于货架上。比如银科大厦店和蓝堡国际店都有一款毛毛虫橡皮糖的商品。另外五香素牛肉在多家门店也都有看到，看来是比较畅销的商品。但是在SOHO的一家门店，五香素牛肉换成了同一品牌的麻辣素牛肉。

　　这些细节的微小变化，正是数据分析选品的结果，虽然我们无法得知背后的具体原因。王紫解释说，便利蜂的核心思想就是依靠大数据来推动门店运营。在第一年，门店商品的差异化主要体现在非鲜食商品方面，其背后的考虑是供应商的选择范围大小。依靠数据来做门店的运营其差异化可能还不那么明显，但是未来，门店的差异会越来越大。

　　王紫表示，便利蜂的门店一直在迭代中，如果非要用代际划分，下半年在常营附近开出的门店，应属于典型的2.0版门店，或许更能看出便利蜂摸索一年后的思路。“二代店从整个外立面的logo、VI、主色调到内部的环境，都应该更加年轻化，明亮，简洁。”他说。

　　在大望路SOHO现代城，整个SOHO是被中庭走廊一分为二。便利蜂生生在SOHO的东西两侧各开出一家门店。如果说银科大厦店和创业大街店相距不到500米，那么SOHO这两家店相距大概只有100米。而同在这一侧的全时和全家至少还彼此相隔了500米。

　　但是按照之前王紫说的方法去观察，这样开店似乎也可以理解，两家店还是有不少差异化处理。

　　东侧店一进门右手边四个货架陈列的主要商品依次是，雨伞、冰柜（冰激凌）、面包、咖啡。而且东侧门店在只有一层的情况下，少见的在靠窗位置留出了可以供8-10人就餐的位置。很显然这个店的定位会覆盖上下班在途人群，因为大望路地铁口一个出口直通SOHO东侧。我们经常看见下雨天有人在地铁口突击卖雨伞，我们也经常看见那些“白领民工”们出了地铁就在便利店买点小吃坐着吃两口再回家；由此我们可以看出东侧店的定位。而西侧门店的陈列则比较中规中矩一点，其更多的是服务在SOHO上班的小白午饭便当和溜出来买下午茶的需求。

　　总结一下，两家门店虽然相距不过100多米，但是便利蜂仍旧在力求做出差异化的客群氛围。

　　换句话说，当人们谈新零售如何要为消费者千人千面时，便利蜂首先努力的方向是，利用大数据给每个门店画像。这个画像不仅包括选址，同时还包括了它的定位、商品结构等一系列问题。

　　事实上，在所谓人货场的数字化路途中，场的数字化并不比“人”的数字化容易。正因此，王紫也坦言，便利蜂离所谓的千店千面仍旧遥远，但一定是未来的方向。

　　2 

　　互联网便利店的核心是什么

　　相对于传统便利店，便利蜂最大的不同是什么？

　　王紫的回答是，“在于互联网思维，再往细了说就是理念，以及对于数据的使用。比如选品工作、运营工作或者选址工作，都需要有适合自己的数据模型。”

　　这些数据模型的建立，实际上也解释了另一个问题，为什么便利蜂在第一年能够实现比较快的展店速度？外界很容易把这个原因归结为资本推动。不可否认资本推动是一方面，但是另一方面，这也和便利蜂的数据模型建模速度有关。

　　在传统零售中，其实选址和门店规划有时候并不是同步的。选址展店人员看到一个地方人流不错，消费力不错，可能首先要做的是尽快拿下铺子，避免被同行抢走，而具体的门店规划是拿到铺子后面的事情。但是在便利蜂的门店感觉，这两步走之间不敢说同步，至少时间是在大大缩短，开店决策的周期大大缩短。

　　便利店和大卖场不同之处在于，便利店要求与周边社区商圈的匹配度更为精细，对供应链的反应速度要求更快。而大卖场相对而言辐射人群范围更广，更着眼于基本生活必需品的储备，只要几个基本条件满足，就可以先复制开店。这也是便利店不容易形成全国连锁品牌的原因，很难一劳永逸的用几个基本模式去套不同的城市，不同的生活圈。

　　对于便利蜂而言，数据化驱动不仅带来了后台的变化，对于前台也有很多改变。比如，在便利蜂的部分门店，现在可以看到纸质价签和电子价签的并行。

　　电子价签一般用在价格敏感、容易变化的鲜食产品，这样也给门店工作人员带来新的工作场景，因为电子价签的改变操作流程与纸质价签不同，需要再培训。因为电子价签成本较高，固定比较死，“调牌面的时候，这个价签可能想移动位置就比较难，他可能更多的是同层之间横向的滑动，跨层的移动就会比较难。”便利蜂工作人员介绍说。

　　如果经常去便利蜂购物，会发现店员的话术也与其他门店不同。在移动支付普及以后，一般的话术是；“请您打开支付宝，或者请您打开微信支付我扫您”，但是便利蜂需要先问，“您有没有便利蜂APP？”

　　便利蜂对于APP的看重和推广，可以看作是理解便利蜂的一把钥匙。王紫对《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表示，便利蜂APP有这样几个作用：

　　首先,APP是一个工具。这里面可以查找门店，一些促销的信息，这是一个信息平台。

　　第二,APP是便利蜂的会员系统。因为APP的功能相对微信公众账号要强大很多，有充值功能，有蜂蜜（类似于京东那个京豆），是消费积分，积分可以抵现，或者换礼品；还有然后还有超级会员，这是会员卡功能。会员卡功能目前便利蜂也是收费制，有月卡，有季卡，目的是提高黏性。便利蜂还希望在APP上叠加更多功能，比如自助购等，目前还在习惯培养阶段。

　　所有这些功能延展的基础，是便利蜂能够通过APP获得足够多的用户。为什么便利蜂在门店只有个位数的时候就开始推APP?从一开始，便利蜂就把门店和APP都当作了获客的渠道，从线上线下两个途径同步获客，而不必像传统零售或者传统电商那样，需要把线上或者线下的流量再进行内部导流。

　　从这一点上说，便利蜂的核心目的是经营用户，传统零售语境中的“规模”，更多的指用户规模，而不是门店规模，门店扩张本身也成了手段。

　　所以，在北京开店达到100家店的节点后，便利蜂就开始了北京以外城市的扩张。这曾经让笔者感到不解，因为100多家店的规模并不足以在北京获得足够稳固的市场份额，但是如果从用户规模去考虑这件事，结论也许不一样。

　　那么，当用户一天打开便利蜂的APP次数随着运营逐渐增加时，是否可以理解为另一种“到店签到”？

　　王紫表示，在2015年创办邻家便利店时，他的想法和今天也有不一样，他自己也在进化。翻看过去的报道可以发现，那时王紫的做法更多是通过提高服务频次，希望增加用户的到店次数。现在，便利蜂的线上线下界限会逐渐模糊，但是到店场景仍然是获取用户的第一场景。

　　王紫总结说：“我们是非常鼓励用户用APP的，便利蜂所有的优惠都是需要用APP支付才能够享受。非APP的用户，哪怕是用支付宝和微信支付，都不会享受任何折扣。”当然微信小程序也是一个入口，但是多了一步操作。由于APP，便利蜂到店的会员实际上被分拆了三个层次：非APP用户，单纯的APP用户，APP付费会员。

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　　大数据时代，人干什么？

　　传统做零售，有很多know-how就像工匠人的手艺一样，可以靠师傅带徒弟的方式一代一代传下来，但是大数据时代既然来了，人的指导还重要吗？人的价值是什么？

　　在便利蜂门店转一圈，一个明显的感觉是，便利蜂的员工普遍年轻，笔者猜测便利蜂招募了大量没有零售业经验的“生手”。王紫承认这一点，但是否认是有意为之，他解释说主要原因是开店很快，需要大量人手。

　　不过我仍旧可以合理推测，大量招募“生手”，是因为他们没有接受过传统零售业的熏陶，在一张白纸上画新图画更容易。在便利蜂，王紫的一部分工作就是给员工做培训，讲授数据化运营的理念与实践。他自己也承认，人的观念转变，是所有问题里最难的。

　　虽然有了大数据的工具，但是在零售业最基础、最重要的现场管理层面，仍旧离不开人的经验与指导。王紫也表示，数据运营与现场管理，不能相互替代。“因为实体店最终实际上是要进行陈列的，日配商品是要通过制作的。有一部分是通过陈列体现的，有一部分是通过制作体现的，门店的有效空间，其实就在陈列这一环，一定要到现场看的。”

　　和很多零售业高管一样，王紫仍旧经常要抽出时间去巡店。在巡店时，仍旧是细节之处见功力。

　　如果巡店时主要目的是看商品，王紫会看陈列、看库存量的情况，然后看员工制作过程，包括对鲜食的品尝。

　　如果目的是看运营，更多是看员工的状态，员工的动作是不是快，是不是标准，就是有没有多余的动作，沟通话术是否有效简洁。

　　因为“场”的作用，不仅是人和商品的交流，也是人与人交流的界面。

　　比如说，便利店是否可以培养出类似星巴克那种的熟人文化？

　　对此，王紫提到一个观点，他认为熟人文化的前提，是到店的高频，只要是高频用户，才有可能培养出品牌忠诚度。高频比逗留时间长短更重要。

　　而做到高频的前提，是更加人性化的满足消费者的需求。

　　而人的复杂和多变，使得“满足消费者需求”这件事，永无止境。

　　例如在鲜食问题上，各家其实都还是通过内部盲测来判断自己的口味是否“好吃”。王紫举了一个例子，是西红柿炒鸡蛋这道最普通的家常菜。

　　便利蜂希望能和市面上的主流竞争者做出差异化，因此在热餐菜品，每周都会有更新，更新的依据是季节变化，口味变化等。于是便利蜂从调料、口味、色泽、加工工艺等方面进行了改良，并邀请目标人群盲测。“为此我们和工厂还沟通了好几轮，”王紫说，最终才有现在呈现的菜品。盲测证明，这个口味更受大众欢迎。

　　如果说口味问题仍旧难免众口难调，那么良好的用户感觉可以通过人的交流，满足一般人性中的共识。比如，笔者注意到的细节是，在便利蜂盛盒饭，如果你想多要一点菜，不会被嫌弃。最近，店员每盛完一次都会问你，这么多够不够？笔者不确定这是个人行为还是话术要求。

　　王紫表示，一方面便利蜂正在通过一线员工，努力建立这种关系，也会借助系统的帮助，但是主要还是通过一线员工，也就是混脸熟。

　　另一方面，便利蜂也有不少门店开始提供可以短暂休息的公共空间，特别是复式结构的门店，基本二层都是用来提供就餐餐位和休息空间，王紫表示，他同意便利店增加休息空间是行业大势所趋。

　　休息空间的含义是，你可以什么也不买，只坐在那里刷手机，没有人会赶你，这也是麦当劳肯德基普遍提供的功能。

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　　为什么需要便利蜂

　　王紫及其团队核心成员有不少人都是北京7-ELEVEn的旧部。在采访中，王紫也不讳言7-ELEVEn给自己的影响，在他看来，7-ELEVEn本身就有非常强烈的互联网基因和较高的数据运用基础。

　　那么，为什么还需要创立便利蜂，或者说，市场上为什么需要一个新品牌便利店？理由何在。

　　王紫给出了三个理由：

　　第一，一个新平台在创新方面它有更好的优势。直接打造一个新物种，比你把一个老的东西改造过来的话，肯定是要更容易一些的，效果更好。

　　第二，团队因素。作互联网创业，实际上是需要真正专业的人才，需要复合型的人才结构，便利蜂拥有这样的团队的，具备这个条件。

　　第三，资本因素。做这个生意，需要足够的资本支撑，才有可能前进的。

　　或许还有第四点，王紫没有说出来。那就是在7-ELEVEn统治的时代，人们已经意识到，便利店的后台供应链是一个极高的门槛。7-ELEVEn依靠强大的供应链和自有品牌，已经打造了自己的护城河。在前移动互联网时代，7-ELEVEn已经把便利店做到了极致，日本称其为社会商业的基础设施，学界也因此称其为“制造型零售企业”。

　　中国市场有自己的特殊性，王紫称之为，移动互联网发展超前，同时期商业基础设施却比较滞后。

　　那么在这样一个特殊而广阔的市场，面对世界上最大的移动互联网人口，是否可能出现新的模式？

　　王紫表示，因为中国的互联网的发展速度非常快，互联网的技术和运作的方式，可以解决快速开店中包括店铺质量的管理的很多问题。所以王紫本人非常看好，便利店这样传统的零售行业和跟互联网的结合。

　　也许，三五年后，未来数据运营能力可以和供应链一起，成为便利店行业的两大并列门槛。问题在于，树立这个门槛的人是谁，会是王紫和便利蜂吗？

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