大润发董事长黄明端：赢了所有对手却输给了时代

　　三

　　从得心应手的纺织业跨界到风马牛不相及的零售业，是命运跟黄明端开的第二个玩笑。

　　为应对经济形势变化，1996年，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司，进军零售业。已是润泰集团总裁的尹衍梁，做了一个让旁人吃惊的决定：

　　启用从未有过零售管理经验的黄明端，掌舵大润发。看重的理由是，黄明端为人“聪明，肯拼，行动快、狠、准”，是能够开疆辟土的“狼王”。

　　这也开启了黄明端职业生涯最为辉煌的部分。

　　在全新的零售业，黄明端的难度有二：其一、隔行如隔山;其二、彼时他已41岁，而且是到陌生的大陆。但他仅用大约10年，就赢得了“陆战之王”的地位。

　　一个人到中年的门外汉，面对全新的领域，在全新的市场，究竟是如何上手的?又如何缔造了外行逆袭内行的奇迹?

　　黄明端的打法是先模仿、再超越。他是偷师之王，也是“能自得师者王”。

　　黄明端是一个向全世界学习，集众人之长做自己的人。他曾对媒体说：“我的生鲜一部分买货操作是学美国的，但是整个商店的设计是学欧洲的，商品的选择是学大陆。”

　　起初，大润发模仿的是欧洲零售业巨头——万客隆的仓储式销售业态。1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，开出第一家门店大润发平镇店，但反响并不好。

　　黄明端喜欢琢磨。走访观察国内大卖场市场后，他发现，相较于万客隆的冷清，家乐福却异常火爆。于是，在大陆开到第三家门店时，他果断叫停仓储模式，以家乐福为标杆，转为大卖场经营模式。

　　效果随即显现，1999年，大润发创下240亿元人民币的营收，将万客隆甩在身后。

　　2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，在大陆推进欧尚和大润发两大品牌的卖场业务。黄明端抓住契机，疯狂学习欧尚的营运经验，甚至拷贝了欧尚几乎所有的内部营运文档。

　　随后一年，中国成功加入世界贸易组织，零售业正式对外开放，零售大卖场在中国迎来了黄金十年，沃尔玛和家乐福等世界巨头，都纷纷加快在中国攻城掠地的步伐。

　　谁料，螳螂捕蝉，黄雀在后。这只黄雀，就是黄明端。

　　通过研究沃尔玛、家乐福等零售巨头的经营模式，黄明端得出结论，沃尔玛是中央集权，虽然门店整体规范，但不会因地制宜。家乐福则是地方分权，由店长主导，弹性较大。

　　最后，黄明端总结出一套独特的模式，介于中央集权和地方分权的“中庸之道”，即由中央负责开店、采购和配送，产品定价、会员经营和店内陈设交给地方自主。

　　以学习者自居的黄明端，不怕被别人认为是“学生”，即便功成名就之后，也是如此。

　　一次零售连锁业年会上，在场人士都以为黄明端会分享大润发的成功经验，也是抱着学习黄明端和大润发的目标而来，但黄明端却用了很多篇幅和时间来介绍沃尔玛的文化。

　　学习对手的同时，黄明端还非常注重规避对手的锋芒。

　　当沃尔玛、家乐福自上而下收割中国市场时(从一线城市开始布局、开店，再向二三线城市扩张)，他反其道行之，去二三线城市开店，占领那些消费潜力巨大但又不为巨头所注意的地方。这也为大润发的发展打下了坚实的根基。比如，大润发赫赫有名的全国店王(业绩最好的门店)，就来自昆山，而不是在北京、上海这样的一线城市。

　　黄明端不是怕打仗的人，在商战中，他尽显狼王本色。

　　一次，大润发在台湾推出99块一斤卖樱桃的优惠活动，老对手家乐福见状，比着其价格打出樱桃一斤92块的电视广告。正和家乐福总经理一起境外参观的黄明端知道后，马上通过越洋电话指挥同事，把价格狠降至一斤88块，打得家乐福毫无还手之力。

　　“Peter(黄明端英文名)，你也不要这么狠，我跟你一起出去，你还这样打我。”家乐福总经理无奈对黄说道。

　　黄明端的口头禅之一就是——谁怕谁?甚至经常自嘲，自己其实是个适合当“大哥”的人，只是命运让他从“江湖大哥”变成“量贩大哥”。台湾媒体则称他为“会咬钱的狼”。

　　狼的另一边，则是始终的大哥风范。

　　初到大陆市场时，黄明端接手的是一个高管流失、内部人心惶惶的团队。

　　为了安抚士气，给员工安全感，他推出一系列培训以及晋升体系，力推全民持股，只要具备正式入职6个月的条件，包括一线收银员，都可按年薪的10%左右计算持股额度。

　　相比显赫的战绩，对这项激励制度，黄明端更加引以为傲，他是发自内心地把大润发的员工当做自己的兄弟姐妹。“所有员工都是合伙人关系，是主人公。”

　　四

　　从门外汉到行业第一的掌舵者，黄明端摸索出一套自己的方法论，并对自己颇为自信。

　　比如，看店、选址时，黄明端都喜欢一个人看。如果有人在旁边，他也会严厉地拜托对方，“请把嘴闭上，因为你讲话会影响我的judgment(决策)。”

　　相比经验的积累、直觉的修炼，他更擅长将经验和直觉化为标准和纪律。

　　在大润发，有一套业内所谓的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，即“营运人员规范手册”，它被视为大润发的最高机密，据说打印出来的厚度可以超过字典。翻开手册，每个员工每个岗位该干什么，一目了然，新人也可以很快上手，而且这个规范手册每年都会持续修订。

　　得益于此，2013年，当黄明端以58岁高龄亲自挂帅挑战电商时，他才可以放心地将大润发的线下业务交给手下，自己则和电商团队搬到了新办公地点。那以后，每周，他只和高管开半天会，讨论大润发的线下业务。

　　选择进军电商，黄明端下了很大决心，也做了很大的改变。

　　一开始，黄明端对电商是不屑一顾的，他认为电商烧钱的逻辑不符合商业规律。但互联网势不可挡的影响一点点渗透到这位零售大咖的生活点滴，最终改变了他。

　　女儿用手机告诉他，随便一搜，就可以看到周围十几个饭馆的位置。这样的例子越来越多，发现身边的员工都开始用淘宝、京东进行购物时，黄明端终于意识到，不能再拒绝互联网了。

　　他的惊醒和改变已经晚了，但有人比他更顽固。

　　对于要不要做电商，高鑫零售董事会的董事们意见并不一致。有董事认为，实体店还在增长，四五线市场还有机会，大润发没必要做电商，想做的话，可以和巨头合作。

　　关键时刻，大老板支持了他。

　　2013年，在尹衍梁的力挺下，黄明端推出独立电商平台——飞牛网，开始搭建他的互联网零售帝国，在宣布进军电商的当天，他放出豪言：

　　“要玩就玩大，小玩不是个人风格。”

　　但还是晚了，在互联网落后一步就可能落后一个时代的世界，他还是晚了，晚到无力回天。相比京东、阿里等而言，他的飞牛不但太晚，还太慢，也太小了。

　　他努力地对标阿里、京东，说自己最大的希望就是刘强东和马云都来“骂”他。“他骂我就有动力，我们天天找他们来骂，但他们就是不骂，我们心里蛮挫折的”。

　　说这话时，黄明端已过花甲之年，就年龄而论，在他面前，刘强东、马云才是他的小字辈。但在马云、刘强东眼里，飞牛连个小字辈都算不上，甚至都进不了人家的视线中。

　　即便如此，黄明端依然绝不放弃，绝不放弃，绝不放弃，一步步将飞牛往前做，也一步步让成绩看得见。根据高鑫零售2017上半年财报，运行三年半的飞牛网上半年交易总额18亿元，截至财报发布时有2800万注册会员，活跃会员350万。

　　但，它仍旧亏损。而在电商，在新零售浪潮的席卷下，大润发的线下也备受挑战，需要改变了。一个时代不是翻篇，而是要终结了。走不进新时代的，只能被时代遗忘。

　　还好，10多年努力打下的根基还在，而且这个新时代也正迎面走向自己。因为即使提出“新零售”的马云，也在全力往线下走。

　　于是后来的故事大家都知道了。

　　2017年11月20日，高鑫零售(大润发、欧尚母公司)公告将出售总价值224亿港元的(约合190亿人民币)的股份，买家是阿里巴巴。

　　“大润发没必要做电商，想做的话，可以和巨头合作。”当年董事会上反对黄明端做电商的人讲的话，一语成谶。

　　虽然黄明端曾在参观阿里的盒马鲜生后，笑言是“上了马云的当”，并掷地有声地留下一句，“我们落后刘强东十年，但是只落后盒马鲜生一年。”这位在他的时代打败所有对手的“陆战之王”，还是向时代作了妥协，也向新时代的主人作了妥协。

　　在宣布与阿里合作的当天，面对媒体，黄明端多次表示，“阿里巴巴就是高鑫零售最好的合作伙伴，这对股东，对公司，对员工，对消费者都是最好的选择”。

　　这是他的真心话。

　　以前，老部下就曾经担心黄明端会因为飞牛网没做起来，而晚节不保。但黄明端说，自己对个人荣辱并不在意，重要的是，大润发能不能赢。甚至，他还改变此前既定的退休计划，才主动求得这一战。

　　在此前跟阿里的谈判中，黄明端重点考虑的也是大润发未来的发展前景和员工的利益，他要给他们留下一个好的出路。

　　至今，黄明端仍未退休，各方都需要他再执掌大润发一段时间，他也依然不希望辜负了给予自己信任的任何一方。

　　闯荡大陆市场的几十年，黄明端经常自己一个人提着行李，兜里装上几张人民币，坐经济舱出差。有时上午还在东北穿着羽绒服巡店，晚上就穿着短袖出现在海南选址。累了找普通酒店睡一觉，饿了就吃麦当劳解决。

　　这个早年因为贫穷而发奋读书的人，如今早已不用再为钱而苦，但他依然是匹“咬钱的狼”。“反正我不是在办公室就是卖场。”

　　从1997年离开台湾到大陆白手起家，转眼已是20年，追随他一起来到大陆打拼的“战狼”们，大多也已是鬓角泛白。

　　伴随阿里与大润发的深度融合，他们或许不久就会荣退回家了，对照20年前出征时尹衍梁给的目标，已是绝对的凯旋。