专访海底捞联合创始人施永宏

发布时间：2017-4-14 浏览次数：1157次

　　从四川简阳一个面积不足百平方米的小店，到如今门店遍布全球，海底捞用了20多年完成了从小做到大。近两年，在餐饮产业链步入资源整合的当下，餐饮企业在其中发挥了十分重要的作用，海底捞就是在布局餐饮产业链方面比较有代表性的一家。如今的海底捞不仅仍在继续进行门店规模的扩张，还将自身的组织结构进行裂变，单独形成公司，并面向B端开放。海底捞联合创始人施永宏表示，海底捞之所以能逐渐从小做到大，并且逐渐开始裂变，主要得益于海底捞的人力资源管理能力，在他看来，餐饮企业的发展主要是靠人才的培养，未来也将成为餐饮企业的核心竞争力。

　　从做大到裂变

　　如今门店遍布全球多地的海底捞，实际上在创业之初只是一家门店仅有47平方米，团队仅有4人的小店。海底捞用了23年的时间将这间小店逐渐从一家做到两家，逐渐从四川简阳开到西安、郑州、北京以及后来的韩国、日本、美国。在此过程中，海底捞的团队也从起初的4人逐渐壮大，并且在短暂尝试过加盟模式后转回以直营的方式进行扩张。

　　经过多年的发展，海底捞无疑已经成为国内最具影响力的火锅品牌之一，并且保持着海底捞的“招牌式”服务。据施永宏介绍，海底捞的服务风格其实是源于起初对自身产品的“不自信”。“因为我们当初并不懂餐饮，也不知道怎么做才能好吃，所以我们就想到一个办法，就是顾客想要什么我们尽可能地满足，我们发现效果不错，所以就一直沿用到现在”。

　　如今的海底捞除了继续在全球范围进行门店扩张外，还在不断对自身的组织结构进行裂变，将自己的优势部门拆分出来形成新的公司，并寻求新的盈利点。

　　目前，海底捞由原有部门拆分出来的公司包括：蜀海供应链公司、颐海国际食品有限公司、海海科技有限公司、红火台餐饮云服务有限公司、微海咨询管理公司、海量通财务咨询公司、韵帆国际贸易公司以及玩韵东方装饰公司，这些公司分别拆分自海底捞的自建中央厨房、底料工厂、技术部门、人力资源部门、物流部门以及工程部门。

　　施永宏表示，对公司进行裂变的原因首先是解决内耗及效率低下的问题，其次就是打破员工的发展瓶颈，让员工得到更大的发展空间。

　　人力拆分成果显现

　　由于餐饮行业属于劳动密集型行业，并且人员流动大，已经成为餐饮行业最为敏感的痛点之一，而海底捞如何能够在保证服务品质的同时又能留住员工，一直是很多餐饮企业好奇的地方，因此微海咨询管理公司成立后便吸引了很多餐饮企业，据施永宏介绍，目前微海咨询也已经实现盈利。

　　施永宏表示，在很多企业看来，人力资源部是很重要的部门，人力资源部负责的工作内容主要包括：门店干部提拔、制作工资表以及招聘计划等。然而在进行过程中会发现，很多工作其实在门店就可以独立完成，因此经常出现一些冗余、重复的情况，影响了公司整体的效率。

　　因此，海底捞把人力资源部改成了服务部门，所有人员升迁审批的权利全部交回门店。人力资源部的工作内容就是为企业提供人力方面的服务，门店需要培训的时候，人力资源部就组织讲师、场地，做好流程。培训资料，则是业务部门写好草稿，人力资源部将其变成文字或视频。招聘方面是由人力资源部将招聘员工、培训的费用明码标价向海底捞收取一定的费用，通过这种方式，人力成本逐渐下降，并拆分成如今的微海咨询管理公司。

　　施永宏举例：“以前人力资源部没有独立的时候，招一个新人成本是1400-1800元。独立出来以后，现在我们给海底捞招一个人培训完的成本是500多元。我们就收海底捞500多元，养活这帮人。我们还让员工自己选择，可以回海底捞做管理者，也可以在独立公司。但是140个人中只来了70个人，同样完成了原来的工作。后来经过一系列的价格调整，最终我们的定价在700元左右，就可以保证盈利。”

　　人才是企业的核心竞争力

　　在施永宏看来，未来餐饮企业的发展将会趋向于规模化、区域化、单店精品化以及管理信息化。无论是按照哪种思路管理运营，健康的连锁餐饮企业都会逐步建立并完善内部管理体系，并随着行业的变化趋势不断更新自身的体系。

　　“光是设计、建立体系还不够，需要有组织和团队落地实施，落地实施的主体还是人才。”施永宏说道，“针对人才队伍的培养和建设，我们设计了相应的薪酬体系、升迁与淘汰体系、亲情化工作体系等，将企业做成员工发展的平台，并让员工能够在这个平台上通过自身的努力改变自己的命运。”

　　随着餐饮行业的不断成熟，入局者也将越来越多，行业的发展也将越来越快，企业之间的竞争也将加剧，餐饮企业要在这样的环境中生存和发展，需要靠自身的企业文化吸引并留住更多的人才，为企业注入新的活力，这样才能帮助企业更好地适应不断变化的大环境，并得以发展。

•   上一篇：国美杜鹃：唯改变者进，唯创新者强，挑战不可能
•   下一篇：欧亚集团曹和平：企业要生存就要做到创新与从新