华润万家洪杰：抓住机遇 抓住中国零售业未来

发布时间：2017-2-15 浏览次数：1382次

 如果要在中国找到一块零售业的试金石或者试验田，那么拥有不过700多万人口的香港绝非最好的选择。由于辖区面积太小，很多国际零售巨头也很难在此施展开拳脚。不过，诞生于中国香港的华润集团，却立足香港，看到了中国零售业的未来。

大约2000年左右，华润集团开始研究是否要将零售业作为自己的战略产业。当时华润在寻找能够持续做大的行业，经过研究后发现，零售业是具有战略价值的，世界500强很多都出自零售业。

但是中国市场的现实是，沃尔玛、家乐福这样的国际巨头自上世纪90年代中期即开始在中国布局。这些国际零售巨头管理经验丰富、又有先发优势，后来者还有机会吗?但是一个有趣的现象是，零售业往往是强龙不压地头蛇，华润万家CEO洪杰介绍说：“简言之，沃尔玛再厉害，去了英国不是第一，在日本市场并不是第一，在韩国也是如此。”那么这一切，能否在中国市场重演?

这个研究结论令人兴奋，当时的中国零售业还是外资巨头独霸天下的时代，大卖场模式方兴未艾。那时，洪杰已经在香港工作了8年之久，他并未想到，未来最大的本土零售巨头华润零售(原华润万家)将和他个人的职业命运轨迹产生融合，而中国零售业十年后的版图格局，也将因此而改变。更为重要的是，他最终成为按下变革按钮的那个人。

华润的优势在于天生的国际化基因。中国WTO四任首席谈判代表中，有三人来自华润集团。而多年来，这种国际化的基因又在一场变革中国零售业的并购中发挥了作用。

曾经在华润香港工作了10年的洪杰对此理解深刻，国际化是一种空间视野，而绝不仅是照抄国际经验。“不仅要在所经营的区域内了解对手，了解市场。可能也要借鉴一些不在你经营的区域内，在全球的区域内的国际同行的经验。”这种国际化的个人传承，也决定了洪杰后来扮演的角色。

在位于深圳的华润万家总部，洪杰独自走进会议室坐下，摆在他面前的是印有TESCO标识的一卷抽纸和华润怡宝矿泉水。这很自然让人联想到轰动业内最大的收购案。2013年8月，华润万家和英国最大的零售连锁品牌Tesco发表谅解备忘录，宣布在中国成立合资公司;2014年5月,合并案获得中国政府主管机构的批准。在随后的公开信中，洪杰写到，“历史待我们书写。我想借用70年前，二战时英国首相丘吉尔在庆祝阿拉曼战役(盟军从战略防御转为战略反攻的决战)时的演讲金句来与我们所有的华润同事分享：“Nowthis is not the end. It is not even the beginning of the end”。

这确实是书写历史的时刻，熟悉二战历史的人知道，在丘吉尔关于阿拉曼战役的评价中，有一句话更为有名，但是或许因为其浓浓的火药味而未被洪杰提起。“在阿拉曼战役前，我们从未打赢过一仗;但在阿拉曼战役后，我们所向无敌。”

我好奇的是，收购TESCO一役，是否被洪杰在内心赋予了同样的意义?这一役将会成为中国本土零售业的反转时刻吗?至少洪杰本人也说过，从此之后，中国零售业三足鼎立的格局正在被改变。当然，一个国家的商业进化史无法与战争史简单划等号，但可以确定的是，这确实是洪杰正在等待的时刻。或者说，这是他需要创造的时刻。

猎狐者

在前述的阿拉曼战役中，英国将领蒙哥马利因击败了沙漠之狐隆美尔而声名远扬。现在，轮到洪杰来扮演“猎狐者”的角色了。

时至今日，华润万家CEO洪杰对外界仍有一定神秘色彩。在网上能找到的洪杰本人表达的内容，除了前述那封公开信，还有其在2014年第十六届中国连锁业会议上的主题演讲。在百度百科上，甚至没有一个属于这位中国第一零售品牌掌门人的独立词条。你说他太低调了，他会认为同行都很低调，这是行业性质决定的。

但在同行的眼中，华润万家不仅是中国规模最大的零售连锁企业，也常常是那个不可捉摸的行业变量。洪杰接手操盘华润万家正是2009年，那时候正是金融危机，但作为CEO的洪杰，一出手便吓了同行一跳。在中国经济周期处于谷底的时候，华润却开始了一轮逆周期的扩张，加速了对市场份额的掠夺。每年华润万家大卖场开出超过70家，这样扩张的结果，是迅速拉开了与主要竞争对手的差距，巩固了华润万家在规模上的领先地位。

事后，洪杰回忆说，他明白当时本土零售业与外资巨头在竞争力上仍旧差距较大。毕竟，长期以来，外资零售巨头是“师傅”，而本土零售业是“徒弟”。如果仅仅就零售业的“武功”而论，亦步亦趋的徒弟在短期内还不大可能超越师傅。“连锁零售业它作为一个商业形态，它是从欧美发展起来的，所以中国本土的零售企业其实都是在模仿学习。”洪杰也认为，本土企业在零售业核心能力的积累上是不足的。“所以一直也会被说成是大而不强，我们自己也承认，大而不强的原因一个是零售的核心能力，一个是组织能力，这两块是短板。”

要想超越师傅，徒弟必须另辟蹊径。有着敏锐观察的洪杰意识到，大而不强虽然不足以称霸天下，但是“做大”仍旧是必要的步骤。在华润并购的基因一直是独有特色，这也成为了后来华润万家迅速做大规模的重要手段。洪杰承认这是一条捷径，“在这个时间窗口期内，华润在过去十年的时间端口从几十亿元做到1000亿元，我觉得这么做现在看是对的。”

做大以后，华润才有更从容的空间来解决做强的问题，“我们当年用这样的战略带动了规模增长，同时我们也承受了能力薄弱带来的效率不足等问题，所以在2011年前后，我们一直思索怎么样快速把核心能力建起来。”洪杰回忆说。

从出任CEO开始，摆在洪杰面前的有两条道路，第一是自己慢慢摸索，第二是继承华润的特色，进行外部资源整合。从华润的基因以及洪杰的习惯看，显然第二条路更符合华润的胃口。

而且后来的事实证明，洪杰并不愿意为了内延式的发展而减慢规模扩张的速度。“作为统帅，要正确的去看兵贵神速的理念”，洪杰说，“如果自己慢慢摸索，就意味着你得花很大精力，那我的外延扩张就要放得很慢。在目前的市场，我们会很难和后面的同行拉开很大距离。”

另一方面，华润品牌合作的成功历史也证明第二条路可以走通。无论是华润雪花与外资巨头的合作，还是怡宝和日本麒麟公司的合作，都是范例。那么当华润万家需要在零售技术上更为精进时，擅长会员管理、信息系统出众的TECOS无疑是合适的对象。2013年，洪杰随中国连锁经营协会在日本东京参加一个行业研讨会时，做了题为《携手共赢中国市场》的报告。现在看来，这个报告正是华润万家合作共赢思路的集中阐述。

2013年10月2日，华润万家与TESCO在伦敦签署合作协议。洪杰后来撰文写道：“华润万家以中国零售业迄今最大的一次并购重返上海——这一中国零售市场的高地，并一举跻身上海市场前三甲。滔滔黄浦江，千帆过尽，曾亲历中国封闭、开放的几度轮回，也见证无数商贾巨子的起起落落;而今，从香港起步的华润零售业务，砥砺前行30年，在这里开启了与国际接轨的新起点。”与香港不同，上海作为千万人口的国际化大都市，对于各种零售业态的包容性更强，从香港到上海，也意味着一个更为强大而多面的华润万家出现了。 

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