难道北京永安路百货商场就只有情怀一条路了？恩次方赵旭州解析

发布时间：2019-4-12 浏览次数：1811次

老牌国营百货商场，怀旧打卡地

大爷大妈的潮流圣地商场百货

在北京，还有这几家老百货商店，经营时间长达60年有余。永安路百货商场就是其中一家，顾客一进门就感觉和别的地方不一样，店家们地道的京味普通话，身在北京的感觉一下来了。整体装修和店面布局保留最初建设的样子，迎面而来的穿越感，瞬间把时光拉回到上世纪七、八十年代，满眼都是老商场的景象。

老百货商店像一个老少年，不管商场外面的世界怎么变，他的内在样貌始终不曾变。货品齐全、货真价、实质优价廉。老百货商场主要经营着各种老国货，它吸引了很多中老年人，因为里头卖的都是大爷大妈年轻时常买的小玩意小物件，囊括衣食住行。

它们大都以经营老品牌化妆品及针棉制品为主，兼有搪瓷、五金、文具、鞋帽和服装等，各色产品琳琅满目、应有尽有。

如今大多去超市购物的人，进门后一般不是推个小车就是拿个购物筐，选好物品出门前结账走人。而过去人们买东西是去百货商店。

店里售货员与顾客隔着三尺柜台面对面，你挑好柜台后面的货，售货员一扒拉算盘，你给现金，他给您包好，还能互相寒暄两句。

这种颇具年代感的交易方式，虽然繁琐，却不反感，因为清脆悦耳的算盘珠声，这是大都市里少见的声音，不失为一种趣味。

复古风的流行，让不少年轻人前往老百货商店拍照打卡留念。而过来消费的年轻群体普遍表示，自己或着带上父母周末逛上一次，既凑个热闹体验一把，也留个纪念。

聊完怀旧，聊聊百货商场的经营者。试问，一周逛一次老百货商店能带来多少消费，光靠情怀，商场百货能养活自己多久？近年来，中国零售商业与电商的激烈竞争，频频败下阵，全国各地老百货商店关门歇业的新闻，也牵动着消费者的神经。永安路百货商场他们是幸运的。顶着电商的外部压力，存活下来，外忧内患，百货商场的内部竞争也很激烈。

顺应时代趋势，是传统零售业逃脱不了的命运，固有的消费群体终将老去，就算是60年的老百货商场也必须要升级，接受新消费者的消费习惯。

接下来，恩次方商业地产运营大师赵旭州带我们分析一下，百货商场它自身的模式属性有什么矛盾和尴尬？哪些地方很模糊？

国内百货商场三大痛点

1、定位不清晰

首先，百货商场到底是房东、二房东还是内容运营商，有人说当然是内容运营商了。但是恩次方商业地产运营大师赵旭州先生告诉大家，在中国80％的百货商场其实没有直接参与内容运营，他就是在做物业管理和基本促销，通过扣点或者是固定租金来赚钱，他的行为完全就是房东、二房东的模式。

如果要说对商品的运营的话，他对商品的操控力度和驾驭权力有多少？有多少百货商场有能力、有权利来驾驭商品？所以在整个生态上，百货商场做的实质上只是过节促销，维护好水电暖，管理百货商场的人员完全不具备对时尚和对商品独到的眼光修养。

既然他不是做内容运营的，那他是做纯房东的吗？也不是，他还要把商品排名排序，销售淘汰等等这些，不是完全开放心态；说他是内容运营商，他对内容的驾驭和操控权利完全不在他手里，他并没有对内容部分有任何的投入，他不懂也没有权威，就导致了他有点四不像，办平台、办内容都做得不纯粹。

2、功能不具体

百货商场第二个含糊之处就是，他在产品内容的供给上是非常全面的生态，还是在某一个方面做到极致，都不是。

说供给上，他不如大卖场那么纯粹，大超市那么全面，也不像城市综合体那么综合；说他供给的产品非常极致，他也不像特殊业态比方说奥特莱斯专门做打折商品的这样一个品牌结构。百货商场是什么都有，但什么都不精，什么都不专，所以他变成了一个样样通、样样松，没有核心竞争力的业态存在。

百货商场的核心竞争力是什么？很难说出来，也没有像价格优势非常清晰的特色。现在去百货商场买服装，不如去大型城市综合体里，不如去奥特莱斯折扣商场，那里边陈列的品牌移动就300个、200个。所以百货商场在内容上的选择也很含糊，去看都是可有可无的东西。

3、创新度不够

第三个特征就是有关于创新，我特别想问问们这些百货界的大咖们，百货商场经历过什么创新和进化？在哪个阶段做过什么形态上、本质上、或者内核上的变化？没有。在八九十年代就到了巅峰了，后来所谓的升级就是把硬件升级，仅此而已。

百货商场没有进行过本质性的创新，他有过更新，更新和创新不一样。这种方式的提高大牌和巨头当然不愿入驻，即便是入驻了，大牌在商场里陈列的商品也少于自己开的店中店。所以这么分析下来，面对今天这种轰轰烈烈的变革时期，百货商场已然在逻辑上就被挤压了。

百货商场既不像纯粹的房东，也不是纯粹的内容运营，还没有在本质上给人们新鲜的东西，那人们怎么可能掏钱买东西呢？最近连逛的人也不去了，如果要逛的话他需要观赏性，如果买东西的话他要够过瘾，如果要说有吸引力，他得给有一个核心的对比优势，价格吸引力还是大牌？或是东西足够全？还是东西有某一种特色？这些都没有，所以走向衰竭正常。

百货商场何去何从

1、去向：建立买手制

恩次方商业地产运营大师赵旭州先生表示，如果你有很好的想法，软实力也足够，就去做颠覆性的创新，去做真正的买手制，因为在未来一定是小时代和个性化驱动。有一个群体他非常厉害，就是超牛的时尚达人，就像我们去世的那个老佛爷一样，他是一个品牌的创意总监，还有更厉害的，电影《穿普拉达的女魔头》中那个时尚杂志的主编，生产出1万件时尚商品，她挑出的那几件才是被大众所认知和认可的，并且能成为风靡的流行时尚。

你会做我会挑，这叫做买手店的灵魂，就是知道在商品海洋之中抓取那一部分最优质的、最好的、最独特的、能够引领风尚和潮流的，这种买手店非常依附于的大脑的软性能力和对时尚的捕捉能力，如果有的话，利润率就能翻十倍。

现在百货商场平均的利润率不到5％，中国有56家百货类的上市公司，一年总体销售额4000多个亿，但利润才一百多个亿，这些百货公司到处都是店面，养活几千上万人，结果一年净利润还不到两个亿，有的还亏损。

如果是做买手制，做得好的能有50％以上利润，但是刚才讲了，不仅要有能力还要胆子大，国外发达国家中还留存下来的那些利润还不错的百货商场，买手的比例达40％左右，也就是说商场里面的东西有40％是自己经营的，这才是做内容。

2、去向：经营软性市场

恩次方商业地产运营大师赵旭州先生表示，做百货的人重在经营，管理排第二。

经营是什么，经营是挑选怎样的内容给市场，而这个内容才是市场最需要的。看看现在在网上卖东西的网红，有的直播一个晚上可以销售几千万，就凭借他的影响力和眼光，以及推送过来东西。虽然现在推送的很多东西也有打擦边球，假货也横行，但即便是假货，他卖的也东西也很多，因为他的运营需要ip，需要软性审美，需要眼光还需要说服力。这一点能做吗？80％做不了。

要么就做一个真正的房东，把平台开放了，只搭建平台的基本框架内容和规律，不去染指的商品，如果你又要收租金，又要对人家的商品指指点点，有本事自己开一个店。我们接手的救死扶伤类的地方百货商场，很多老板就这么干过，在最黄金的位置自己开了个品牌店，交了保证金，代理了品牌，赔的一塌糊涂，都干不过小商贩和小品牌，甚至连自营店都干不过。

既然不适合的话，就选一个方向，要么不要对人家运营的内容指指点点做房东；要么把房东心态去掉，扎扎实实的在内容上面投入。可你会发现，绝大多数的人有一种观念，就是我们中国人的所谓的会过日子，他在钢筋水泥混凝土铺地板上舍得花钱，让他去在经营货品和软性的竞争力上去花钱，他舍不得。

今天不太客气地提一下宗庆后先生，宗庆后先生2012年的时候在杭州开了一个商场叫做娃欧商场，这个商场号称是宗先生立志经济危机以后，在中国开一百家卖欧洲商品的连锁市场。因为他认为欧洲的商品又好又多又便宜，金融危机卖不出去，所以我们在中国开。

开业那天我去了，去完了以后我写了一篇微博，我说他完全是一个门外汉，矿泉水做得再成功，毕竟是在生产线上生产出来的矿泉水，用广告砸出来品牌。而商场是一个需要深度体验的行业，他要顾及到每个人在商场里的感受，和每个人挑选商品时的审美风向。

娃欧商场建的怎样呢？我进去第一眼看到了装修，一看就知道老板很会过日子，那种陈旧的面貌仿佛回到了90年代初，完全没有丝毫特色。一点现代百货的品格风貌都没有。所谓的现代百货，是指即便模式内容不创新，在形式上创新也行。

娃欧商场里面摆的都是又肥又大的欧洲人衣服，他完全低估了中国人的审美。在时尚圈里追风，黄皮肤的人是最疯狂的，而且我们中国人对流行上有一种特别夸张的从众效应，今天流行这个就一股脑的都流行了，明天流行那个就一股脑人人都穿。在时尚上我们有自己的节奏，我们的节奏是快速，很显然，这个产品不适合。

听说那个店开了不到一年副总换了三任，为什么呢？不尊重专业操守。一个细枝末节的拖把也要很重要的人签字，完全没有按照一套流程去做事，没有系统的制度去管理人员。百货商场是体验要求很高的场所，至少得把体面性和体验性做到顾及大家的感受，不能用自己艰苦朴素的革命情怀来给消费者服务，所以做行业第一条就是有没有很大气的格局，花钱的时候要舍得。

再来就是有没有高瞻远瞩的时尚性思维，其实非常难，和传统行业比起来太难。

3、去向：开放房东心态

恩次方商业地产运营大师赵旭州先生想告诉很多同仁，我们在咨询和操盘的过程中，有很多开发公司老板不舍得在运营管理和时尚板块的投入，他只是把百货商场盖起来租给你，以为能多收点钱但基本上全倒闭，有的连半年都活不过。

如果您真是这样的话，我就给你第三个建议：安安心心做房东，该租给谁租给谁，别折腾了。

我们恩次方商业集团去年接手了一个百货调整，投资号称十个亿，我们对业户和消费者做了两天调查，商场业户已经走了百分之三四十；各个店面不通风，餐饮店面排烟排不掉，整个商场油烟味；电梯故障、楼层漏水，维修人员到位不及时；户外没有量化，连招牌都没有...

开业的时候承诺商户要在媒体上推广，却只在网上发布过一条关于开业的消息，结果商户暴动，这种项目怎么办？这只是硬件上的不足，软件就更别说了，从开业到面临倒闭的半年中，没有一次广告宣传，没有一个引流的措施，所以这种情况是否偶然呢，一点都不偶然。如果要真的做，狠下心来投入软性的基本预期，然后做好专业化运行。

说句心里话，中国第一代起来的企业家，绝大多数在对软性的尊重和专业上的看待没有长远的目光，只重视能看得见的硬件，稍微看不见的软件就完全不做考虑，虽然确实靠着赤手空拳打拼了一座江山，但是真的是夕阳西下，黔驴技穷了。

所以生态不适合的情况之下，出租给人家最好，不要做百货商场，如果要做，按照我前面说的那样做，你有心理预期和准备吗？

4、去向：转变业态

恩次方商业地产运营大师赵旭州先生再次表示，如果能够把百货商场转变为常态化的那些主题业态，把技术难度和运营管理难度降下来，也还是有市场的。比如说改成一个以体验类为主题的商场，这样可能相对就好经营一些，不用管那么多的促销和进销存，就是好好做餐饮。

或者专注于某些市场，比如说整个商场以化妆品为核心，化妆品定位做的特别精准，虽然难度很高，但是我把这个板块在当地形成一种强势的核心竞争力，让其他对手在单一业态上无法比拟，也能成活，但市场的整体要求还是一样，说来谈何容易。

有很多朋友问恩次方商业地产大师赵旭州先生，既然购物中心都崛起了，城市综合体崛起了，那些连锁巨头百货公司，就不能够学他们做综合体吗？你不知道什么叫进退两难。百货商场的上市公司在滑坡期的时候处置店面，这时候这些资产是不值钱的，还有那么多员工，那么多寄存的、现存的基础是无法让人快速割舍的。如果投入新的项目就需要新的资金和新的资源，他现在本来就处在滑坡期，如果再拿出钱去投入新的项目，就需要构建一个新的班底、新的生态，很容易就会亏空。

去百货公司开过会就知道，大家讨论的话题都是围绕我们如何转型，如何做购物中心展开。如果讨论的话题是购物中心的话，20个人中会有15个人固步自封的提出各种质疑。如果一个企业想创新，首先就是要把人的思维创新，人的创新就是让他转变思维，转变人的思想和惯性比修长城难的多。

一般百货商场都是在人气很好的地方，所以短期利益实际上可以割舍，消费方式往体验类业态上走，就是那些必须要依附于在线下实现消费体验的刚需，比如说餐饮，就把餐饮做到最全最多，就担心到时候又下不去决心，开始论证旁边有多少餐饮，然后来个平均主义，都是这样。因为人很害怕偏离轨道，本能的驱动让人走向平庸。

恩次方商业地产大师赵旭州先生经常说专业不如极致，极致不如极端，现在就是个极端主义时代，尤其是在经营行为上。看看那些成功的运营，比如乔布斯，时尚教父老佛爷，甚至于我们中国的企业家任正飞先生，都是很极致、极端的。据说任正非先生对下属暴露出没有责任心，不专业，没有本分的回答，有可能扔鞋过去的，就是这样，这样的人才能成功。

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