改革开放亲历者宗庆后：食品饮料永远是个朝阳行业

发布时间：2019-1-25 浏览次数：1655次

清泰街160号是宗庆后的福地，29年前的1989年，杭州娃哈哈营养食品厂就是在这里——一个前校办工厂办公楼——投身到改革开放后轰轰烈烈的民营企业创业大潮中去的。

宗庆后算得上是大器晚成的人，创办娃哈哈时他年届42岁，人生中大部分的青春都于“上山下乡”期间耗费在舟山的农场和绍兴的茶场里。1978年，“改革开放”拉开帷幕，打破了中国经济僵化困局，这一年33岁的宗庆后也从农场回到了家乡杭州，接替母亲的班，进入一所校办工厂成为一名销售。和许多被耽误了终身大事的下乡青年一样，宗庆后成家也很晚，37岁才结了婚，39岁迎来了女儿宗馥莉。

“改革开放”在探索的道路上并非一帆风顺，面对政策的反复和风向的变化，浙商有过许多敢为人先的大胆尝试，有人成功，有人折戟。待到1989年宗庆后创办娃哈哈之时，他已经在卖橡皮擦、卖电风扇和卖冰棒等各个行当里，积累了在混沌初开的中国商场中作战的经验。

在自由消费市场刚刚被打开的时代，娃哈哈在产品开发、营销和企业治理上都创下过许多经典做法：抓住中国父母对孩子健康意识觉醒的机会，推出号称能改善挑食偏食问题的娃哈哈口服液；娃哈哈口服液每进入一个市场，就在当地的报纸、电台和电视台上进行轰炸广告，为娃哈哈迅速打开市场认知。生于1980年代和1990年代的中国儿童，大多对“酸酸的甜甜的，有营养味道好，娃哈哈，娃哈哈果奶”的广告曲耳熟能详。

2006年，娃哈哈和达能因合资企业而引发的一连串纷争、诉讼，被称为改革开放以来影响最大的商战之一。

29年前，娃哈哈从营养口服液出发，相继又有了AD钙奶、爽歪歪和营养快线等畅销品。宗庆后在很长的一段时间里都在娃哈哈独挑大梁，2004年女儿宗馥莉从美国毕业回国，开始参与到娃哈哈的管理中来。这几年宗庆后还发起了内部改革，建立了管理层，尝试放权给更多的职业经理人。

不过，微信已经流行了那么多年，宗庆后到现在还是没有微信。至于偶像练习生，创造101的小姐姐们，宗庆后也未曾听说，“现在的营销我也有很多不理解的地方了”。

改革开放40年，娃哈哈参与了其中的29年，在杭州清泰街160号，宗庆后对界面新闻发表了他对中国经商环境的变化、中外合资，以及民营企业交接班的看法。

改革开放与娃哈哈的创立

界面：您创办娃哈哈食品厂的时候，当时代替您母亲在校工厂工作。然而当年的国家政策是反复的，回顾当年是什么让你愿意去冒这个险的？

宗庆后：我原来曾在农场里工作，是体力劳动，是做的农活。回来以后，城市开始进行改革了，1987年的时候就有这个机会——校办企业进一步亏损，老师们也不懂做生意。当时我们那个教育局分管副局长给了这个机会，实际上对我来讲就是有个施展才能的平台。第一年承包，我说我能完成10万块钱的利润，当时这个校办工厂一年的利润就几千块钱，他们认为我是在夸大海口，但我当年就完成了这个目标。

我从小就是有理想、有抱负的人，认为自己能做点事情，但是一直在农村，没有这个机会来施展自己的才能。

在做校办厂业务员的时候，总感觉就是被到处都看不起。校办厂确实什么都没有，你是计划经济，但你又不是计划经济范围之内，所以当时想下决心办一个现代的工厂，同时利用承包责任制，可以多增加点收入。我从农场回来以后，也就三四十块钱一个月的工资。在农场的那15年，就是拿28块钱一个月工资。从这个价值上来说，我就决定创业。

界面：创办娃哈哈时您已经42岁了，大部分人到了这个年纪可能都会认为自己的人生已经定了下来，也不愿意让家庭共同承担风险。

宗庆后：我37岁才结婚，那个时候大龄青年是很多的。第二个是以前根本就没有创业的机会，因为在改革开放前全国老百姓都是无产者。改革开放允许老百姓能够创造财富的，那对我来讲是个机会，尽管机会来得比较迟了一点。

（在那时）你做什么东西都可能卖得掉，也可以白手起家，对我来讲，这是我这一生中比较幸运的事情。

界面：您如何评价中国改革开放四十年来，中国营商环境的变化？在每个阶段有什么样的特点？

宗庆后：温州商人最先开始私下做生意，被称为“投机倒把”，而且当时也打击投机倒把行为，也抓了好多次，把温州看成是资本主义复辟的典型。

但为什么在实际后来就是打也打不进，这是什么道理？政府没有解决人的工作问题，他没有收入，他活不下去，那么他自己就做点小生意，能够活下去，对吧？后来政府就睁只眼闭只眼了，也没办法解决它。当时浙江是沿海前线，国家也没大的项目在投资，浙江七山一水两分地，资源也没有，当时是一个比较穷的地方。

随着经济慢慢起来，中央看这个模式挺好，温州模式在鼓励民营企业发展。当允许你个人创业的时候，很多企业就转制了，变成民营企业。从一开始是反对，到后来是允许，最后到鼓励支持，现在民营企业已经占据了经济总量的很大一个比例。

界面：娃哈哈已经29岁，很多人认为娃哈哈缺乏创新能力，您个人观点是什么？

宗庆后：如果娃哈哈作为一个人的话，三十而立，是刚刚成熟企业。而且娃哈哈原来的人大部分都已经退休，后面都是年轻人为主——包括组织干部，下面的科技开发人员，全部是年轻人。我们现在有3万员工，娃哈哈的技术创新能力还是有所支撑的。

我们经历过跟进创新、引进创新、自主创新这三个阶段。一开始你没有实力，所以也没有人才。当时我们在国内饮料大多数只有一个口味，但是我把娃哈哈AD钙奶随机分成六个口味，在市场竞争上就又占有了优势。

还有一个是做概念，我们（在饮料中）增加维生素A跟D，能够促进钙的吸收，做法比较领先，现在很多年轻人还是喝我们的AD钙奶。

到后面的就是瓶装水，当时做最早做瓶装水的是广东，他们主要做蒸馏水，成本又高，口感也差。后来我从美国引进的反自动设备，成本也低口感也好，还有这个纯净水的名字也是我取出来的。现在娃哈哈的瓶装水在行业占有的份额还在50%左右。

接下来我们就开始了自主创新，我们开发了营养快线。我们营养快线一出来，很多线都出来了，但没多久就没了，因为他们做不到我这个程度。最高峰时是我们一年可以卖到两百来个亿，尽管后面受到网络原因的影响有所下降，但现在也恢复了。

界面：第一代的民营企业家大多一个人说了算，但企业在中国的经营管理方式已经发生变化，可能需要更多的职业经理人，更科学的管理架构去推动业务增长，您如何看待这些变化？娃哈哈经历了哪些调整？

宗庆后：民营企业的模式比较活，是因为老板说了算，现在也是老板说了算。我曾经兼任党委书记、董事长、总经理，都是我一个人。当时我看到国有企业厂长、书记各一个班，下面员工也形成了帮派体系，导致企业很难决策，内耗比较大，是不可能把企业搞得好。你看改革开放，搞得好的企业，基本上都是一个人独裁的，否则你这一大堆人都可以有决策权的话，肯定这个企业搞不好。

曾经浙江也要给我派了个副经理，我是坚决不要——你如果要他派过来，他当副经理，那我就干脆让他坐下来，我不做了，因为感觉这个可能会有内耗。

当然现在企业规模大了，也不可能一个人一直说了算，我们也在不断的分级授权。最近我任命的三个副总来培育管理层，通过管理层来管理。从发达国家的情况来看，企业主要还是由管理层来管理，而且管理层的收入可能会很高。不过在中国，职业经理这个群体还没真正地起来，包括在业务水平上可能还有待培养。

企业税负与内需拉动

界面：最近几年业界和学界关于减税的呼声都比较强烈，您觉得目前企业的税收压力如何？对于税改，您有什么样的期待？

宗庆后：对于我们来说可能还好一点，规模大了，效益也还可以，但总体来说税收压力是挺大的。我们最关键的下一步是经济发展需要拉动内需，提高老百姓收入。要提高老百姓的收入，就要给企业降低税收，这样它才能给员工提高待遇。但现在税负压力比较大，企业的利润率比较低，它就没有办法给员工增加收入。

中国现在说起来有3亿的中产阶级，但至少还有10亿多人还是没有达到。也并不是我们中国所有的东西都已经过剩了，而是有的老百姓没有钱、消费不起。

另外，我们社会的教育、医疗卫生等产业发展也不平衡，看病贵、教育读书贵，房地产价格又这么高，老百姓有点钱他也不敢花。万一生大病怎么办？万一有孩子需要培养怎么办？有钱的话，读名校一年都要花几十万元，所以国家要把这个问题解决，降低税收，提高劳动收入。如果把这10亿多人的消费如果拉动起来，我们经济发展还会有一个高速发展阶段。

我们改革开放时候引进外资，两免三减半，所得税15％，你的税收是增长了，而不是减少。现在给外资企业都可以享受税收优惠，为什么不能给中国的企业都享受？降低了所得税之后，企业可以专注用在提高员工收入上，专注用在机制改造上。大家放心地用钱，消费就拉起来了。只要拉动了内需，你管他打贸易战不打，我都不用出口了，自己内部消费就可以了。

而且，经济学最基本道理是分工不同，相互交换。原始社会是这样，我打猎，你种田，我用牛肉来换你的大米。现在尽管是发达的社会了，分配的方式多种多样，但最基本的道理还是一样的，分工不同，相互交换而已。把这个原则想通以后，实际上我们国家税收是不会减少的。税基扩大了，税收怎么会减少呢？

界面：今年以来中国经济的内外部环境发生了一些变化，您对中国经济的未来是否乐观？

宗庆后：如果政策对头的话，我也是很乐观，因为中国人多市场大。第二个中国人勤奋聪明，你要放手搞活经济的话，我看这个经济还是可以有高速发展的。人家是花了上百年时间发展起来的，我们短短40年。我们能把经济搞活，老百姓收入提高的话，我相信经济还会有高速发展的阶段。

界面：现在我们常说风口，实体经济现在似乎已经不是风口了，从1990年代的房地产到现在的互联网，娃哈哈怎么看待追逐风口这件事？

宗庆后：我是不太理解，什么叫风口。要创造财富必须要发展实体经济，不光是你要发展高新技术产业，同时也要把传统产业发展起来。传统产业是解决人们衣食住行的问题，它是永远被需要的。但关键是传统产业要提高档次，提高产品质量，满足消费者对产品需求的增长，就能永远发展下去。

像我们食品饮料行业，不管怎么样，你还是要吃要喝，我觉得它永远是个朝阳行业。我们以前说食品是安全第一，但现在我是要转向健康。现在我们收入也提高了，寿命也长了，但是也会产生很多亚健康，所以我要是生产一个利用老祖宗留下来的中医治疗的宝贵财富，包括现在的生物工程技术，来开发一些解决老百姓亚健康的问题，做保健品，一方面也提高了产品的附加值，另一方面是也是能够满足消费者新的需求。

回顾“达娃之争”

1996年，法国食品巨头达能和娃哈哈成立合资公司，共同开拓中国市场，此后十几年合资公司经营表现良好。双方矛盾的爆发在2006年，达能时任亚太区董事长范易谋上任后，发现宗庆后以国有企业和职工为基础建立了非合资公司，并使用娃哈哈的商标。范易谋以非合资的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润为由，要求以40亿收购这些非合资企业51％的股份。

双方的分歧发展到对簿公堂，一共在海内外进行了29场诉讼，中法领导人都参与到调节中来。2009年，达能和娃哈哈达成和解，这场被称为改革开放30年以来影响最大的国际商战才宣告平息。“达娃之争”给中国企业留下宝贵的经验：如何把握品牌和商标的价值、熟悉海内外法律法规、合资公司要如何保护双方利益。

界面：中国的本土饮料、糖果企业中，有不少都是一代人心目中的“国民品牌”、“童年回忆”。但过去十几二十年，外资公司收购中国食品企业案例不少，结局各异。您如何看待跨国并购、合资之后，可能产生的控制权和发展方向上的分歧？

宗庆后：有的企业和外资进行合资以后，商标给弄没了，经营权也被别人控制了，有的员工也被裁撤了。所以当时我们（和达能）在谈判时候，定下了四项原则：首先，经营权要我们控制，第二个要用我们的商标；第三个不能解雇员工；第四个还存在退休工人的负担，以前还没有社会统筹的时候，退休了是企业来发工资的。

但是尽管（达能）当时答应得很好，实际它还是要干扰你的经营。我们认为它对中国市场不太了解，所以我们也没听它的，就按照我们自己的实际情况来进行经营。

后来，我们要不断投资扩大生产，（达能）就是先提出来要找代加工厂，并且投资转向我们同行业的企业。我们越做越大越，它也越来越控制不了我们。我们后来打了三年多官司，在国内都打赢了，它退出了。

跟人家合资，首先是要有平等互利的关系，做优势互补的合资，这样效果会比较好，签合同的时候也要签清楚。第二是维护自己的利益，尊重中国的法律，按照法律来签合同。第三个我认为既然和人合作了，就要讲究契约精神，按照合同去执行。万一碰到争议，如果是自己错了，那么就改进；如果自己对的，不管对方是用什么手段，都要去维护自己的利益。

现在崇洋媚外心理可能还有不少，认为西方发达国家都是很公平正义的，其实也不是那么回事情，对自己的利益就要据理力争。我们那次也打了一场在全世界都有名的官司，并且在国内外全打赢。如果是光是国内打赢，他可能说你司法不公正，现在国内外都打赢，那是没话说。

界面：“达娃之争”是改革开放40年来最重要的商战之一，您认为这件事是否客观上促成了娃哈哈成为了一家更成熟和更能抵御风险的公司？

宗庆后：在和它打官司过程中，当时我估计他可能会想收购我们的企业。它当时动员了很多人，从总统到部长到大使，一直告到总书记那里。所以我们也在做打算，一边打官司，一边又建厂。本来想着，它把我们的公司拿走以后，可能我们就没有地方生产产品了，所以建了很多厂。我们分手之后，它拿了钱回去了，这些工厂都作为我们的资产，娃哈哈的生产能力有了很大的扩张，所以那两年发展更快。也是那两年以后，我评上中国首富，所以是坏事也是好事，也加快了我们自己的发展速度。

女儿宗馥莉

不久前在接受澎湃新闻采访时，宗馥莉曾说，她并不是喝娃哈哈长大的。早年父母忙于创业，宗馥莉和父母的亲密度也不像其他人那么高。1996年初中二年级结束，宗馥莉就做了一名小留学生前往美国读书，大学在洛杉矶佩珀代因大学主修国际商务。2004年，宗馥莉回到杭州，加入娃哈哈——作为一个企业二代，她有她的宿命。

2016年，宗馥莉注册了一家新的公司，推出了只有七天保质期的果蔬汁品牌KELLYONE——Kelly是宗馥莉的英文名。宗庆后却说自己看不懂这款产品，认为它保质期短，做不大。他也不太清楚女儿在搞什么，只是他像许多和下一辈有意见分歧的父亲那样，不解又妥协，“她做什么不需要向我请示。”

宗馥莉策划的NFC果汁品牌KELLYONE

界面：您退休计划和交接班计划是怎样的？

宗庆后：我要完全退休是不可能的，每天都做那么多事，突然什么都不做就开始感觉很无聊。但是年纪大了，可能会脱离一线，到二线去做点工作，稍微轻松点。现在也在加强企业管理，培育管理层，包括流程改造、岗位的规章制度建设、分级授权，希望通过一两年时间把企业内部制度化建设做好。

界面：您对宗馥莉有什么评价？

宗庆后：宗馥莉现在也很勤奋，她从小在美国读书，做事的独立性很强。但是我觉得美国的文化可能对中国来说也有点不适应，在美国老板是老板，员工是员工，我花多少钱雇你，你就给我做多大的事情，不行就是辞退。第二个美国不需要跟政府打交道，所以她回来之后，对她的员工也是一样，干得不好她就辞退。

但中国不是这样的，中国是要以人为本，要真正让员工服你，必须是内心上服你，员工才会认真地把这个企业当成自己的事去干活。

第二个中国必须要跟政府打交道，尽管我们现在市场经济，但还是要和政府打交道，不是光自己就可以干成任何事。尽管我们也不需要政府给什么支持，我们是在市场经济当中诞生和发展壮大的，有事都自己解决，但有的问题你还必须经过政府的审批，所以不可能不跟政府打交道。

界面：您和宗馥莉之间是怎么沟通的？

宗庆后：现在我给她一部分工厂去管理，另外她自己也在开发一些新的产业，比如说是印刷、香精这些。但是她是比较独立的，所以我们没有太多的沟通，她也最好不要我管，独立自主自己干。可能年轻人大概都差不多，要体现自己的才能，认为老爸干涉太多不好。除非她有事情了，需要我帮她解决，她才回来跟我说。

界面：你们会有分歧吗？

宗庆后：会有分歧，比如刚刚开始的时候，我分了一部分工厂给他，也把比较好的员工分了一部分给她。结果她给辞退了，我又给收回来了。她开始也很多不满意，但后来也是在慢慢改变。

•   上一篇：武商如何保持“霸主”地位？董事长陈军首次透露经营秘籍
•   下一篇：外婆家“活下去”战略：从快时尚转为家常菜！