饿了么CEO王磊：本地生活服务如何向三四线城市下沉

发布时间：2019-1-8 浏览次数：1289次

距离王磊接手饿了么已经过去了九个月。 

去年4月，阿里巴巴集团合伙人王磊迅疾受命，接手刚被收购来的饿了么。肩负着将其融入阿里的重任，王磊上任后迅速对其进行大刀阔斧的改革；仅仅半年后，口碑也被纳入王磊麾下，自此，饿了么与口碑合并后的“阿里本地生活服务公司”登上历史舞台。 

王磊无疑是故事的主角。 

王磊原非“局外人”。虽然在饿了么前他在阿里健康做了三年CEO，但再往前回溯，他曾是淘宝旗下移动餐饮服务平台淘点点的负责人。 

此番回归本地生活服务主场，熟稔市场的王磊显然有了全新认知。“本地生活服务已经进入下半场”，在王磊看来，人口红利期的消失，让市场进入了全新的阶段。新的阶段，技术的变化、消费结构的变化、人口结构的变化，在本地生活服务中都非常明显。 

但要完成这项改革绝非易事。 

王磊很快发现，本地生活服务商户的数字化后台跟电商差了五年。一方面，很多商家盯的还只是流量生意，为了获取大流量，不计成本的大额满减、虚假抬升菜价的不健康竞争时有出现。 

“满25减23，难不成吃饭还要送钱吗？” 

这些“上半场式”的传统简单粗暴的手段即便获得了流量，对品牌自身却是一种伤害。 “我们有的产品不是针对折扣，是针对客单价做的变化，客单价如果是85，就做100减20”，基于数字化运营所做的促销，在王磊看来才是更有价值的手段。但这背后需要一套成熟的解决方案的支撑。 

可惜的是，“传统的，只靠单纯流量加复制，一味只想获利”的本地生活平台运营商并没有给到这个行业这样的方案。 

所以，2019年对阿里本地生活服务公司来说，“相比眼下市场份额，我们更看重的是饿了么与口碑联动，形成一整套数字化解决方案，最终为100万商户提供完整的解决方案——这是其刚刚提出的“三个一百万”目标的其中之一。 

除了数字化升级，在市场扩展上，向三线以下城市的下沉是阿里本地生活服务公司今年的又一大战略目标。 

王磊解释，饿了么和口碑大城市的市场份额不错，但在三四线城市做的不好，主要原因是以前不重视。他说，事实上三四线的用户结构发生了很大的变化。在这些城市，服务新的100万传统线下商户接入互联网平台，让他们也享受到数字化的红利。 

基于此，阿里本地生活服务公司寄望于在今年新增100万个工作岗位——这其中包括了蜂鸟骑手，包括了帮助行业数字化的第三方从业人员，也包括了因为数字化受益而需要扩大经营进行招聘的商户——这些群体，显然都会因阿里本地生活服务公司的数字化改造和推进而受益。 

这是王磊为2019年提出的三个一百万计划——显然，相比变现，王磊治下的这家公司更为热衷变革，以及对“商户”的而非“商户数”的无比重视。 

以口碑为例。在过去三年间，以后来者身份进入市场的口碑，一直以零费率服务商家，相比在收取佣金的竞争对手，口碑寄望于通过这种补贴手段帮助商家更快成长，从而获取市场。即便在今年口碑承诺的三年免费期满，口碑的佣金也依旧选择低费率和更完整的数字化服务面对市场竞争。 

在2019年，王磊的目标一定不在单纯的从行业变现。他告诉腾讯《一线》，口碑最近确实在做商业化，但对商家的收费最低可以到竞对的五折，而饿了么的费率也不会涨，“让天下没有难做的生意，是我们一以贯之的使命，绝不会只在嘴上说说”。 

“这个行业还应该有更好更快的发展，而不是更早割韭菜”。 

在此前的发展中，饿了么所孕育出的蜂鸟，已经成为了阿里的基础能力之一，包括盒马鲜生、大润发，其即时配送都被阿里集团交给了蜂鸟，这也成为王磊认为本地生活服务应进行长远投资的最佳注脚。 

在他看来，补贴也好、投入也好，本地生活服务对于集团来说是战略性的选择，长期来说非常有价值。“我们有足够耐心”，他强调——阿里本地生活服务公司将在春节前开启行业“暖冬”计划——包括用到店+到家的一整套数字化升级的产品和服务，赋能商家降本增收；持续降低商家扣点，切实降低行业现有费率，让利于商家；持续加大平台营销力度，为更多消费者提供完善的本地生活服务，培育市场；联合蚂蚁金服，推出专门的“商户贷”、“骑手贷”。 

王磊表示，饿了么和口碑，要用实实在在的数字化升级的红利，用实实在在的让利，让本地生活服务商家生意更好做，过一个实实在在的“暖冬”。 

可以预见，2019年的本地生活服务市场依旧会是一场激烈的竞争。拿出不差钱心态的阿里本地生活公司，早已将死磕美团、夺回市场写在了脸上。 

以下为王磊对话部分实录，腾讯《一线》略加编辑： 

谈饿了么与口碑合并：可以共享的肯定要合在一起做最大化 

提问：新公司已经成立将近3个月了，过去三个月咱们主要做了哪些事，有哪些重要的成果？ 

王磊：最重要的事情，发布“三个一百万”和“暖冬计划”，前者是2019年的目标，后者是这个冬天为行业做的服务。整个计划的核心就是推动行业的数字化升级，引领行业从流量红利时代进入到数字化红利时代。 

与此同时，饿了么和口碑两个公司的整合以及跟阿里集团的对接，包括整体业务方向都已经定下来了，一些技术开发还在快速推进，大家很快可以看到有实质性升级的本地生活服务策略和产品。 

提问：合并这几个月，你觉得最容易合在一起的是哪些方面？ 

王磊：目前看起来没有发生什么特别难的事情，因为口碑场景毕竟和饿了么不一样，一个是到店一个是到家，这两个业务可以共享的肯定要合在一起做最大化，比如这一次我们提出本地生活服务行业数字化升级，肯定是饿了么和口碑的共同方案，这件事不存在冲突和难度。 

提问：新公司的融资情况如何？ 

王磊：只要是有利于商家、消费者和生态伙伴的合作，我们都欢迎。 

谈本地生活服务下半场：技术、消费结构、人口结构都已变化 

提问：你讲到本地生活服务进入到下半场竞争，上半场和下半场的区别是什么？ 

王磊：两个比较大的区别，一个区别是之前的竞争还是传统互联网流量模式的继续，还是导流，然后收流量税，包括商业模式都没有跟上变化。本地生活行业跟电商行业跟实体经济相比都有很大差别，完全用之前的方式肯定不是最合适的方式，却是最快的方式，搭一个平台，大家开始上来做营销，搞流量，这是最快的方式。 

下半场的方式，调研线下餐饮行业就能够发现，五百强的餐饮商家跟外卖商家没有什么重合度，外卖的优质商家渗透率不高。我们竞对的外卖增速降的比较厉害，从上半年的97%降到了三季度的54%，我认为这是比较大的下跌。大量的商户野蛮生长，商户简单享受互联网和人口红利期的时代已经过去了。下半场，整个行业结构的变化必须要达到一个新的阶段，这个新的阶段不仅仅是商户结构的变化，需要我们对行业整体进行数字化变革,因为有三个变化在催动这场变革——技术的变化，消费结构的变化，人口结构的变化，这三个变化在本地生活这里面是非常明显的。 

首先是技术的变化，线上商户如果不安装硬件，不连接平台，他们的数据不上云都没法做基本的数字化运营，其实POS没有多少钱，很多商户光门面装修就100多万了。很多我们想和商户一起做的营销，除了做满减、折扣，五折券，很多东西都要开始做。 

第二个消费结构，消费结构真的发生很大变化。今天传统餐饮增速放缓了一些，新零售增速非常快，所谓新零售就是非餐饮品类，饿了么有商超、水果、买菜、鲜花、药品。饿了么刚创业的时候提出“Everything 30分钟“的使命，我觉得非常有远见。大家会感觉到餐饮和新零售的购买、配送体验越来越没有区别，消费结构导致外卖行业结构的变化。我们现在很多正餐的商户都在考虑怎么做外卖这件事，因为会发现大量消费习惯变了，堂食的还会来，对于餐饮来说外卖是增量市场。以前是做饭的，现在会做饭的有多少？ 

第三人口结构有变化。中国的二三四线城市真的比想象中热闹的多，这个不受大宗商品影响的，车和房的消费减少，吃的反而更热闹了。 

这三个变化就意味着下半场的开始，到了该升级的阶段了，传统的流量红利时代过去了，接下来只有数字化升级的红利才能帮到商家和行业再有一次新的爆发。 

谈服务：粗暴收流量税不是长久之计 

王磊：口碑最近在商业化，我们在推出全新升级的数字化产品和服务的同时，要切实降低目前不合理的费率，我们对商家的收费最低可以到竞对的五折。阿里做电商做这么长时间，去年的take rate 才只有4个点，本地生活服务的一些平台已经把take rate提高到13个点了，这显然不合理。 

我们认为这个行业还应该有更好更快的发展，而不是更早割韭菜去获利。饿了么费率我们近期不会涨，我们要想办法怎么通过数字化把效率提上去，怎么把服务创新做好，而不仅仅靠提高费率一味只求获利，逼得大家都离开你这个平台。粗暴地收流量税我觉得这不是长久之计。 

同时在消费者端我们会持续加大力度投入，我们马上开始的暖冬计划，除了赋能商户，消费者端我们也会大力投入，当然，不仅仅只是红包补贴，会有更多数字化的举措。 

提出：你们为什么能够长期的承受亏损? 

王磊：餐饮行业比阿里存在长太久，我们才20年。阿里从数字电商、娱乐、本地生活，这是一个战略级的东西，我们有足够耐心，我们认为目前对这个市场的投入是合理的。关键是合理，我刚才讲到费率，不管是费率还是广告还是什么形式商业化，不要超过行业的合理线。 

我们认为这是一个需要长期投入的市场。本质上，我们和阿里的所有业务一样，真正的初心都是推动行业的发展，商家的发展，通过行业和商家的发展来赢得我们平台的发展，大家的利益是共赢的，要一起发展的，谁也不是谁的韭菜想割就割的。 

当然我们还有跟集团的协同： 

比如用户端协同，人口结构下沉对于集团来说非常有帮助，集团对三四线的服务如果多了这么高频的餐饮服务，那一定是有价值的。人不会天天买衣服帽子，但是吃饭天天要吃的。 

还比如在即时配送端的协同，特别是对于新零售的价值很大，新零售有各种定义，不管什么定义，快速送达一定是重点服务之一。 

2017年中国送出去400亿包裹，而本地生活服务市场送出去100亿个外卖（即时配送），即时配送给我们也增加了更大的想象空间，它上下游供应链的场景都是非常巨大的用户池和商户池，我们的投入，对于集团来说是战略性的选择，长期来说是非常有价值的。即时配送的网络，我们已经跟很多集团在合作，包括盒马、大润发、阿里健康，集团现在的即时配送基本都交给饿了么的蜂鸟。蜂鸟已经变成集团的即时配送的基础设施了。这个行业对电商行业是很大的互补，配送频次太高了，远远高于买东西。 

马总有一句话非常对，你今天的成就不是昨天做的什么决定，而是你十年前决定的，我们认为这个行业还处在非常早期的阶段，我们要有足够的耐心。 

谈数字化升级：本地生活服务跟电商落后了五年 

王磊：本地生活跟电商紧密度非常高，但商户的数字化营销水平和电商相比差了五年。一方面差距很大，另一方面很多经验和方法都是可以复用的。为什么最近几年外卖发展非常快？因为它太像电商了，跟你买的东西没有区别，只是把菜品变成了商品，商品变成了菜品。物流由两天一天的物流变成半小时的物流，确认收货、支付宝付款给好评。 

但是，这样的发展道路需要一次根本性的升级，数字化的升级，就跟实物电商一样，在最初享受了流量红利之后，开始的就是数字化升级，再到新零售驱动。所以，在本地生活服务领域，我们更多关注和构建是商业场景，我们要多给商户创造商业场景不仅仅是收单和金融服务。 

本地生活服务市场的升级现在还处在早期，我们和商家、行业一起，一定会找到本地生活服务更有特色的运营方法，未来三年能够玩出和电商同样的水平。 

提问：现在饿了么的市场份额有多少？ 

王磊：我们的市场份额持续在涨，速度远远高于其他平台。大家也看到一些报告，我们很多区域城市的进展很不错，份额的涨势非常好，不少城市已经实现了反超。 

但是，我不认为市场份额是衡量饿了么和口碑价值的唯一标准。份额是直面竞争，但更重要的是能不能快速融合阿里大体系内，大家能往一个方向跑，饿了么和口碑怎样形成联动形成一整套的解决方案，赋能给商家得到一个完整的解决方案。 

无论如何，我觉得当下最主要的核心工作，就是如何把商家从以前的流量时代升级到数字化运营时代，我认为是这个阶段重心做的事情，不然商家越走越偏，现在商家唯一能做的事情就是买广告买流量，其他什么玩法都没有，竞对这段时间扣点越来越高，商家大批离开，这个对于行业来说都是损伤。 

谈做下沉市场：关键是有没有数字化运营的能力 

提问：您提到今年还有一个目标就是下沉市场，咱们现在有90多家直营的城市，现在接下来三四线城市有没有一些大致的目标，今年要扩展多少个直营城市？ 

王磊：下沉和做扩直营其实不是等号的，代理商也可以做的更好，我们下沉是从整个思想上到策略上的调整，而不是我们要开多少个直营城市。代理商做的好，为什么要自己开直营城市。 

饿了么会和口碑有协同，口碑也要下沉，也要去更多城市，推动城市生活数字化水平，我们后面会有各种各样的打法，这也是我们摸索的过程。我们看代理商关键也会看他有没有数字化运营的能力。有很多代理商做的很有意思，很多运营方法做的很好。 

谈本地生活生态：愿意多给一些时间 

提问：以前在淘宝时代有很多这种大的平台也孵化出了一些不错的淘平台，包括代运营的亚生态，今天本地生活也是类似当年一样的可能也要培养很大的生态，你今天有看到吗？当然亚的生态在出现，将来可能会出现很多亚生态吗？ 

王磊：有些已经有了。进一家线下餐饮店，现在对年轻人来讲可能还不是很酷的选择，但未来我认为这个事是一个变化过程。因为大量外卖需求的出现反向催动的变化也很多，我已经看到很多品牌做外卖的做法跟做正餐的玩法完全不一样，开始标品化，开始小包装化，这些东西特别多，这是很好的。 

今天本地生活的生态正在逐步形成的过程当中，我们愿意给多一些时间，让生态的玩家长更多东西出来。 

整个本地生活行业前两年是野蛮生长，今天听了商家有那么多诉求，相比电商我认为这应该是早就完成的东西，今天商家还在提这些需求，恰恰证明这个行业确实需要用数字化驱动去升级，去变革了，这个事情我们一定要做到也一定能做到。 

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