雷军电商野心初显：有品两年要做到百亿成交

发布时间：2017-9-18 浏览次数：1275次

小米生态链副总裁、有品电商中心负责人高自光

　　“马云是用服务器在赚钱，我们睡觉了他还在赚钱，我们是靠人在赚钱，这两种模式相比，肯定是服务器会战胜单纯靠人来赚钱。”

　　说这话的人是雷军。眼看着阿里巴巴依靠电商成为中国数一数二的大公司，小米也想在这一领域分得一杯羹。如今，小米在官网之外做了一个全品类的电商米家有品，后来又“去小米化”，直接更名为“有品”，希望能够打造成为年交易额在百亿规模的电商平台。

　　小米生态链副总裁、有品电商中心负责人高自光在接受腾讯科技等媒体采访时表示，有品希望在两年内做到年交易额上百亿规模

据高自光透露，在品类的选择上，有品是品类最宽的，小米网是相对较宽的，小米之家是最窄的，这三大渠道的品类数就像一个漏斗型，依次变少。

　　小米之家和小米网，是自营的品牌电商，有品更像一个全品类的电商平台，跟小米和小米之家的逻辑完全不一样，有品更像是一家小型的百货公司，是一个开放的平台，并不是小米专卖店。

　　据悉，目前在有品平台上，米家和非米家的产品各占一半。非米家的产品中，又有一半是来自小米生态链企业带来的自主品牌，也就是说，有品平台上75%的产品都是小米或者小米生态链企业相关，是小米可控的品牌。

　　高自光说，有品平台上剩下25％小米不可控的品牌，做得好的小米还希望可以对他们进行投资，让他们成为小米生态链企业，这样更能保证产品质量。

　　高自光透露，有品从一开始就没有亏损，因为有品采取了轻模式，把利益分享给更多的合作伙伴，这样保证投入也比较小。“如果我们做重模式，一开始就会有很大的亏损。”

　　高自光说，小米做有品，本质上是小米模式和价值观的对外输出，小米内部将其分为三个圈层：第一层是最核心的，小米自己做的手机、电视和路由器；第二层稍微往外延展了一下，如小米生态链企业；第三层更加往外延展，接纳与小米没有任何关系的企业，这就包括如今的有品。

　　很多人会将有品和网易严选进行对比，不过小米联合创始人刘德此前在接受腾讯科技专访时指出二者并不相同。“首先在品类上，有品不会像严选那么广，但是希望每个产品的销量会比较大；其次，严选是直接从厂家买货然后去卖，有品是从产品还是概念期时就参与进来，在各个环节严格控制产品的品质，简言之，严选是‘选’，有品是‘控’。”

以下是本次采访高自光的部分实录：

提问：有品这块在整个小米体系当中是什么样的地位？

高自光：小米有三大块，一个是硬件，一个是互联网服务与应用，一个就是新零售。硬件包含我们的手机、电视和生态链的产品，我们小米的核心业务就是硬件。第二件是互联网服务，包括MIUI、游戏互娱等等延伸出来的服务。第三部分是新零售。

新零售也包括三部分，第一部分就是有品，我们是一个倒三角，是一个漏斗，最宽的外延就是有品，有品将来会持续增加相对应的SKU，假如经过比较稳定的发展，它会有8000—10000个SKU。再有一部分，里面做得比较好的公司会成为我们的生态链公司，帮我们小米定制一批产品，甚至打上我们小米的品牌，这一类小米会深度参与，这个就是我们生态链那套逻辑，我们在工业设计、在供应链、产品定义、在品质上参与以后，有一部分进入小米的体系。这部分就是我们的小米商城，2000个SKU左右。再有一部分再往漏，就是它适合摆放在小米之家、线下店，大概有几百个SKU，因为线下店不可能摆几千个，就是这样一个漏斗，小米在新零售逻辑上就是这样一个规划。

提问：过去小米是做智能的、做控制的，做物联网的，现在做电商，这中间会不会有难度？

高自光：几年以来，我们从米家一开始，这个团队就有一小部分力量持续在做电商，当时就是考虑到闭环的问题。所以说，我们从三年前从米家发出第一第二个版本，2014年9月份还是7月份，我记不清楚了，我们发的版本就有一块独立的电商，只不过我们当时的力量比较小，一直在酝酿。到今天为止，我们觉得至少我们不是突然要做这件事，几年来一直在积累。当然你要说经验，说实话我们的跟阿里这些相比，经验是少的，因为它就不是一个纯电商团队做的。但是我觉得反而是无知者无畏，你做的就不是原来那种方式，就更有意思一些。如果非要按原来的方式，怎么样做推广，你做出来还是那些，你一定要那样做，怎么能得做过天猫呢？不可能，所以说就有可能给我们机会做出不一样的东西来。

提问：很多电商做了很久才盈利，有品一上来就盈利了，这是什么原因呢？是站在巨人肩膀上还是什么样的思路？

高自光：很难说盈利多大，但是至少说我们没有亏损，原因是我们的模式比较轻，如果我们做得很重的话，仓储、物流所有的环节全部抓在自己的手里，而且摊子铺很大的话，意味着在规模没有起来的时候你很可能会亏损。我们的核心是把各个环节的利益分掉，比如说我们卖这个床垫，它其实不是我们最好的利润分配方式，最好的利润分配方式是什么？挂我小米的品牌，我小米卖，在利润上小米会拿到更多，而不是扣除几个点，我买过来打我自己的品牌，30%的毛利率还是可以做到的。

提问：有品接下来一年的过程当中有没有可能说要单独开线下店？

高自光：这是一个深刻的话题，我们最近也在探讨这个事，小米之家已经是小米的线下店了。我们用两条腿走路，一条腿就是小米之家我们先引用有品专区。我们会在9月份开张深圳的旗舰店小范围开有品专区，看用户的反馈，生活耗材类、日用品是什么样子的。如果效果还不错，你说的这个是有可能做的，我们现在都已经在考虑这些事情。

提问：有品和严选有什么区别？

高自光：从电商角度，严选依然很小，虽然比独立出来的有品早一年，比米家晚一些，他跟我们还有模式上的本质不同，他是自营去工厂拿，因为没有别的品牌，就是他的了，我去工厂买一批货卖出去，我买一万双鞋卖出去。企业没有别的品牌，就是自己的。我们有品的模式其实是混合的，和严选一样的模式，这种小米品牌的我们干好多年了，你看到的空气净化器、净水机，我们干了很多年的，我们不就是干这件事吗，只是我们不是拿跟人家一模一样的东西，我们要重新做一个，但是打的就是小米或者米家的牌子，从我们开始做硬件就是这么干的。这部分模式可以说是跟他一样的，如果说从模式上。但是品类上的区别就大了，我这里是有绝对门槛的，而且是从难的往下拉的。

当然品类上跟他一样，就是日用品，我们采取独立公司、独立品牌来做，床垫是8H的，不是小米，由独立公司去做。这种情况下，我相信这样的话能够保证这个品牌、这个产品的持续迭代和品质，因为这家公司一定会负责任的，要不然他就会死掉。

提问：整套流程上哪一部分是小米做，哪一部分是供应商做？

高自光：我们不叫拿货，就是找他定义产品，第一件事，不管我们主动找他，还是他主动找过来，接触上以后，大概在某个品类他提报一些产品的原型。这个基本是第一步，我们的团队就会进入，这个品类年轻人需要，我们这个渠道需要，这种情况下，我们的工业设计和产品定义团队就跟他一起在他提到的原型上做修改。做完一轮修改以后，他会打样做最原始的产品，做出来以后，一般还走生态链所有产品的流程，内测，就是你拿一批过来，根据这个品类的大小，可多可少，我们内部的选品团队和相关的同事去试。试完以后有一个大概的改进意见，然后定稿，才走后面的生产和上线的流程。从产品上是这么做，商务上的产品权益、还有分成模式，我们都是同步谈的，但是我们更关注的是这个产品定义前后的过程。甚至在这个过程中还有供应链的更改，如果你做的东西，我们发现某个元器件不好，或者说代工厂不好，因为我们小米在全国行业的代工厂还是有积累我们都可以介绍给你，这些都会根据情况来看。这样的话，这个产品才算正式上线，使得我们有一些稍微大一点的品类就上得相对较慢。但是我们上来以后，往往都会有相对好的品质，就像前几天上的棉柔巾，从棉花的供应到生产代工这个行业，铺下来怎么样是均匀的，你要跟我证明你这样做了以后在行业里是有竞争力的。要不就跟人家一模一样，经过几轮以后你能说服我，均匀度是到一定程度，而且成本能做到什么程度，行业的成本做到什么样，我的成本做到什么样，这样下来，这个产品才能上。这是使得我们在今天的节奏稍微慢了一点，我们的SKU几百个，虽然慢一点，但是我们不着急。

提问：物流仓储是你们来负责吗？

高自光：对，这又是一个复杂的话题，我们最早做这件事的时候，物流和仓储都是他们自己负责。但是我们后来发现体验很难保证一致，有的快，有的慢，还有牵扯到换货的问题，这个怎么做？我们后来全部统一了。

提问：雷军会给有品什么样的要求？

高自光：因为小米不像你在BAT，今年年初定你今年的目标，KPI完成了，你就有年终奖，小米这边没有KPI，实际上就是期望。KPI肯定是有的，但是它不是严格意义上的，人家完成不完成是系统化的，你没完成就是百分比没完成。我们这是一个期望，大家期望完成多少，或者我们自己期望多少，它不是严格意义上做到系统里面，所有的东西都挂钩它的，所以我们认为这叫期望。我们期望就是两年，一百个亿的成交。

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