蛰伏5年融资10亿 汪建国如何破冰万亿市场

　　02、连锁？加盟？都不是！ 

　　当时的家居行业，以各个单一品牌的代理商或者经销商为主，卖产品附带服务，谁的品牌好，谁抢占了先机，谁开的店多，谁就是当地的行业老大。 

　　「整个行业非常传统，非常闭塞，基于交易和服务环节严重的信息不对称来拉动用户。供应链有多个层级，消费者很难摸清真正的价位。」好享家副总李顺说。 

　　很多暖通公司前身是家电零售商，但是暖通与家电有非常大的区别。暖通属于隐蔽工程，三分产品七分安装，需要根据客户的实际情况进行设计，施工技术含量高，技术的高低直接决定了成品的质量。然而业内却没有一个统一的行业标准，很多施工人员在公司做了一两年后就出来单干，开个夫妻小店，他们凭借人脉可以拿到单子，施工水平和售后服务参差不齐。 

▲不同营收规模的暖通公司数量分布呈金字塔型（制图：彭瑞）

　　获客困难，竞争激烈，发展滞后，供应链冗长，缺乏行业标准与规范，在电商与电器零售商的夹缝中生存，这就是那时家居集成的状况。 

　　2013年，汪建国在上海交大高等金融学院DBA学习，半夜突然冒出一个想法——好享家必须要从南京走出去，必须要大转型。 

　　此前因为自营店面口碑越来越好，许多人找到汪建国，希望能够进行合作。然而，家电出身的汪建国是反对加盟的，他清楚加盟的成功率很低，加盟店使用了他的品牌，如果服务不到位，会将品牌影响做低做坏。 

　　但用互联网思维重新打量这个市场，他突然脑袋转过弯来，为什么不用一个平台把大家都连接起来，各自发挥各自的所长？ 

　　当时南京大大小小的暖通公司少说有上千家，规模大一点的零售额能做到一年数千万元。但普遍遇到的问题是，开到七八家店就到了规模瓶颈期，很难再扩大经营。如果把这些公司联合起来，一起去做，无论是对上游供应商的议价能力，还是对下游客户的服务水平，都将产生质的变化。 

　　他很兴奋，深更半夜给手下打电话，结果像一拳打到了棉花上。 

　　「他们说，『汪总，我这样干还能挣钱，换个模式干的话有可能不挣钱。况且我这个摊子，管几十个人，管得够辛苦了。你还叫我管小老板，小老板年龄比我大，开会没人听。』他们是舒服惯了，不想干。」 

　　汪建国不理会这些说他「异想天开」的声音，花了大半年时间给下面布置任务，定期开会，疏通管理层的思想梗阻。但是他想要的结果始终没有出现。

　　「他们还满足于卖几台中央空调，走个销售额，给我做表面文章，其实没有抓住用户（需求变化）趋势。思想转变不了，是做不了事情的。我压力很大，但改变是必须的。」 

　　好享家CEO陶永等骨干从2014年起陆续加入好享家，推进新的平台模式。

　　陶永谈到，好享家寻找城市合伙人主要有三条渠道：一个是行业协会的资源；二是供应商，合作的供应商在当地有经销商的资源；三是现有的合作伙伴介绍，物以类聚人以群分，很容易找到互相关联的同行。 

　　合作首选年零售额1000万元以上的「大头」，以确保好享家在当地品牌影响力。 

　　2014年，好享家的合伙人只有7位，分布在南京和周边地区。之后合作的范围沿长江溯游而上，渐渐向周边扩展，逐渐发展为12个大区。

　　2017年，合伙人增长到180个，遍布全国80多个城市。其中，具有综合集成能力的公司至少占六成。 

▲好享家城市合伙人拓展示意图（制图：彭瑞）

　　好享家浙江分部总经理黄玉华最早负责在江浙地区拓展合伙人，后来又被委任开拓上海、福建市场。起初，江浙的暖通企业对好享家合伙人模式很抵触。多方了解，黄玉华发现并不是这个模式有问题，而是在此之前，有过不那么成功的先例：浙江上海一带的暖通企业也尝试过抱团取暖，做一些整合，但是品牌不足以带队，发展方向和管理模式都出现了问题，只能以失败收场，企业又重新打碎成零散状态。 

　　「在浙江和上海这边，一个老板从无到有他打拼起来以后，让他把这家公司交给你控制，很纠结。」黄玉华说。 

　　但在保守和观望者之外，不乏主动求变者。 

　　贾伟在徐州有一家开了10年的某空调品牌老店，公司有两家面积500多平方米的门店，有一支三十多人的施工队伍，年零售额最高时将近5000万元。但是从2014年开始，受到淘宝、京东、苏宁易购等大电商的冲击，他明显地感觉到业务在萎缩。经朋友介绍，他找到了好享家。

　　对于被控股，贾伟并没有那么在意。他想让业务再上个台阶，好享家是棵靠得住的大树。以前干单品，有了好享家，开始经营全品类，客户进店，本来只打算买空调，现在一看还有智能门锁、地暖等，也不跑别的地方了，在他家打包一起买了，竞争力明显增强。 

　　另一家位于江苏句容市的平台公司的发展验证了贾伟的说法。这家公司2014年与好享家合作之前，是家空调专卖店，零售额一年一两千万，现在在人员没有增加但品类增多的情况下，年零售额在3000万到5000万元之间，占据当地市场份额超过50%。 

　　「市场竞争加剧的过程中我们的份额没减少还在逐步提升，这就是一个很大的进步。」好享家句容平台公司总经理樊金飞对「新经济100人」说。 

　　好享家从自营走向平台初期，首先要统一的是思想，然后才是模式。人的认知是最难改变的。

　　开会的时候合伙人抽烟、迟到、打电话、交头接耳干什么的都有。 好享家制定了一系列的组织纪律。 

　　后来，大家迟到早退的现象明显减少。汪建国仿效商学院，采用提问和分享的方式，让企业老板养成学习和思考的习惯，会前也积极做起了计划和准备。「文化是一种习惯，一种氛围，企业做大以后必须制定公司的文化，创造文化的氛围。」 

　　但是真正让公司产生向心力的是好享家在获客、培训、激励等一系列企业运营方法上的「软输出」。好享家的合伙人，有一些是舒适家居行业的门外汉，比如电器代理商，或者对集成没有概念的暖通从业商。 

　　而舒适家居行业非常重视服务，服务链条非常长。最核心的在于设计能力和安装能力。人才一直是家居行业的痛点，经验丰富的销售、售后、安装人员非常难求。 

　　对于这类合作伙伴，好享家先是入手逐步补齐产品线，再分批次培训店里的员工。培训分为三层，兼顾售前、售中、售后各个环节，底层是一线为用户服务的六个角色——销售工程师、方案设计师、工长、监理、售后维修人员和客服；第二层是中间管理层，分别是销售管理和店长，上层是整个服务的管理，即服务总监。总之，保证来这里培训的员工「毕业了就能上岗，上岗就能开单」。 

　　这些培训补齐了合伙人售前、售中、售后等环节中存在的缺漏，使他们心甘情愿跟随。 

　　贾伟说，他十多年前干这一行，但因为一直做单一的品牌代理，没接触采暖、燃气、净水等设备，算是集成行业里的「外行」。营销、获客手段也比较单一，销售靠层层下任务，店长也不太懂怎么管理店员，是传统的线下坐商。

　　「以前我们几乎没有什么培训，厂家只负责压货、打款，只负责问我们要这些东西，培训他们不会的。好享家给我们解决了一个大难题。」 

　　好享家对合伙人开放的资源也包括线上流量。好享家线上销售主要通过舒适e站，以及土巴兔、齐家网等合作伙伴获客。 

　　「现在的年轻人，他不想再到实体店去看了，网上点击一下，货就送到家了，很方便。」以前抢走贾伟生意的在线购物，现在成了他做生意的方式。虽然目前线上只能带来10%的增长，但他很看好这一渠道。 

　　舒适家居在某些方面与家装业很像，客单价格高，频次比较低，行业产品比家装行业更集中，品牌认知度更偏重家电属性，所以单纯的线上销售很难深入，所以好享家从线下销售入手，进行延伸和发展，把场景融入到线下——由此诞生了3D虚拟场景。 

　　好享家的3D场景由五星控股的另一个虚拟现实技术公司火柴全影外包实现。对营销端来说，虚拟现实成本极低，灵活多变，不拘泥于场地、设备，线上和线下都是便利的展示工具。好享家副总汪浩说：「这是今年的大招。」

　　好享家非常重视对合伙人的运营考核，包括业绩和服务等，总部会派人去当地进行各项细化的考察。分级分类的考核制度下，淘汰率约为5%。此外，也有合伙人的排名比赛，根据各个地区设定不同的指标，按照完成率进行排名，有奖有惩。

　　03、供应链整合：把二三线品牌推到一线

　　「我们需要什么货，在线给好享家下订单，第二天他们就发货，都是他们直接供货，而且价格还很低。简单、省事。」贾伟说。 

　　有竞争力的价格和快捷的速度都需要缜密的供应链管理支撑。为此好享家花了4年时间去打磨。 

　　好享家CEO陶永举例说，2016年暖气片订货量猛增，翻了几番，这个采购量使得暖气片价格直降，下降了30%以上。其他产品亦是如此，成本极大下降。

▲好享家CEO陶永

　　整合供应链初见成效。为了接近这个目标，好享家度过一段艰难的时期。 

　　产品策略上，对于流量型和利润型品牌的选择，李顺做了一个思考。消费者更认可流量型品牌，但是厂商给服务商的利润空间有限，而二三线品牌，也有一定的品牌知名度支撑，利润空间较大，可以与一线品牌做一个组合，达到最佳的平衡点。 

　　决策之后，李顺信心满满去和供应商谈判。 

　　然而好享家带着五星电器的血统，杀入家居行业，引起了行业内的恐慌，很多厂家的经销商纷纷喊着「狼来了」，联合上书厂商，抵制好享家。 

　　好享家刚成立，无论是数量和区域覆盖率，都无法给予承诺。最后能够打动对方的，是好享家团队超前的商业模式，以及他们对行业理解的共识。当时，业内基本上是以某个品类的专卖店形式存在，好享家是第一家提出集成的理念，提供集成服务的服务商。 

　　家居行业的特点是产品与服务打包，而不是某个单品的销售，它包含了主设备、主材、辅材和安装售后服务，所以针对上游某一个产品，好享家的价格并不是当地最有优势的，但是有良好的服务品牌形象，用户愿意为品牌溢价买单。 

　　好享家转型之后，整个供应链体系做了很大的调整，原来只需考虑满足本地化客户的偏好，但是业务在短周期内覆盖到了整个长流域的13个省，70多个城市，这对整个供应链管理提出了很大的挑战。通过把产品的属性进行切分后，逐渐搭建了能基本满足全国需求的采购体系：

　　第一是统购分采，对于复杂的产品如壁挂炉、中央空调，好享家与厂家总部签订全国大盘政策，然后由各个地方的平台公司去直接采购，厂家总部再给予一定的返利，这样既不破坏厂家在当地的整个的价格体系，同时凭借连锁优势，好享家可以拿到优惠的价格。

　　第二对于主材和辅材这类简单产品，好享家直接从欧洲购货，海运到国内来。

　　第三对于很小的产品如管材和分集水器等，货值低却又占据库存空间，就订立品牌标准，由各个地区的分部自采。

　　家居行业从客户签单到服务实施的过程的周期一般都比较长：顾客付款后，订单就会自动发送到施工队，队长凭电子订单直接向仓库申领材料，之后就可以安排施工了，这中间材料部分有15到20天的周转期，而部分主设备周转期可以达到3个月，订单的下达通过信息化系统的支持，可以做到根据客户的施工节点来进行采购。

　　这种先收取客户钱再订货，同时结合节点分段采购和上游争取到的付款账期，好享家能获得非常好的现金流。随着区域的扩大，除了南京之外，好享家计划在华中和西南筹建仓库，减少运输周期和货损。

　　汪建国意识到，在互联网时代，提升效率的方式不再是专业分工，而是在于能够连接多个网点的系统。好享家打造的这个系统涉及到了获客渠道的拓展、服务标准的输出、人才的培训、供应链的整合、金融体系的支撑。 

　　这种踏实摸索行业、打磨业务的态度很受合伙人赏识。樊金飞说，别家在做好了一个店一个区域市场的情况下，大部分会密集开店，用开店的方式去覆盖市场。但是如果没有售前、售后整合能力，后期发展很容易会遇到问题。 

　　好享家在2009年至2013年，完成本土的积累和沉淀后，才在2014通过平台模式布局全国。眼下，这家公司正在朝着年交易额20亿的目标狂奔。恰如一条抛物线，经历早期低谷，正在向上抛去