重新执掌公司的李宁 靠这三招扭亏为盈

发布时间：2017-5-10 浏览次数：1224次

　　被库存和舆论压迫近三年的李宁品牌，在创始人李宁本人重新执掌公司后，如今终于出现了一些复兴的苗头：

　　根据近期发布的2016年度业绩报告显示，李宁集团全年营收80.15亿元，净利润达6.43亿元，同比增长4395.5%。

　　从营运状况看，以吊牌价计算，特许经销商于订货会的李宁品牌产品订单连续14个季度取得按年增长。

　　一个显而易见的信号是：创始人李宁正带领公司走出阴霾，运动品牌李宁开始复苏。

(李宁集团创始人兼CEO李宁)

　　事实上，自2004年集团上市以来，李宁就逐渐下放权力给了职业经理人，而公司业绩却犹如过山车一样直线降落。尤其是在行业遭遇寒冬之后，2012-2014年期间，集团连续三年亏损，累计超过31亿元。直到2014年底，年过半百的李宁重新接管公司，才使其有所好转。

　　不能否认的是，一年时间从亏损31亿到净赚6.43亿元，这个增长用“巨大”来形容毫不为过。那么，这一年李宁到底是如何实现“自我救赎”的？

　　优化供应链 夯实管理基础

　　从某种程度而言，供应链管理在李宁公司占据着举足轻重的地位，可以说，其变革的成败系于供应链管理的变革。

　　一直以来，李宁公司都是把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。因为，李宁公司认为，对供应链的管理，就是对需求的管理。

　　实际上，李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。

　　目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。

(李宁公司供应链流程图)

　　在该模式下，李宁实现了从“轻公司”变成“快公司”的战略转型，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，优化供应链管理，实现降本增效，并达到了以下成效：

　　① 形成利益共享体。李宁从供应链的整体价值最大化出发，联手一批认同李宁发展战略、相信与李宁“绑定”可以取得更大的发展的供应商，共同组建工业园。在优化自身的同时，带动利益伙伴共同发展，有效整合上下游资源，打造以需求为导向的供应链管理模式。

　　从另一个角度看，工业园形成的快速供应链，也将李宁及其供应商紧紧联系在一起，组成战略联盟和利益共享体，保障未来发展。

　　② 抢占市场先机。通过产业供应链的有效整合，李宁可以敏锐地捕捉市场需求的变化，并快速响应，以获得市场宝贵的时间先机。

　　供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。据了解，改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，效率大为改观，这也成为李宁公司高毛利率的一个有力支撑因素。

　　③ 提高物流运作效率。供应链的集中化，配套的物流环境将方便李宁的物流直发项目运作，针对零售需求及产品属性采取差异化物流配送模式，整合物流资源，有效降低了物流费用及缩短在库及运输时间。

　　之前，李宁在全国设立了多个大仓，用来储存和流转供应工厂与经销商的货品;而供应链集中之后，取消大仓就成为一种趋势，这将有效地减少物流环节，并减少仓储费用，提高供应链环节的反应速度。

　　④ 完成供应链整体升级。由品牌商牵头，以订单为保障，合作利益风险共享为原则，在生产流程中，与各合作供应商实行“零距离接触”，使得品牌商及其合作伙伴由早期简单的贸易关系和互相竞争挤压的关系转而形成合作联盟，并从产能、设备等方面全面完成产业供应链的整体升级。

　　总之，敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，还使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应;同时，也化解了金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。

　　拥抱互联网 加快转型发展

　　① 打造智能化仓库管理。为提高供应链效率，李宁公司在其新建的大型物流中心部署了Infor WMS仓库管理解决方案，并与公司的鞋/服工业园协同发展，以满足服装物流需求，提高物流响应时间、提高整体作业效率和准确率，实现公司的供应链一体化。

　　Infor WMS仓库管理系统方案之所以获得李宁公司的青睐，主要归功于Infor解决方案丰富灵活的系统功能，特别是其灵活的库存管理规则和配货策略、换季品处理规则、唯一码管理等功能可以支持李宁公司的大型物流中心的多种业务模式。

　　此外，Infor还对李宁公司的物流系统进行深入调研，并与其管理层、物流运作团队、独立顾问和自动化设备提供商进行紧密沟通，力图提供一个定制化的仓库管理解决方案。

　　② 提高精细化管理水平。李宁公司在内部建立起一套先进的集成的ERP系统，并向全国各地经销商大力推广其自主研发的MIS/POS系统，从而弥补了ERP零售数据的缺乏，向下集成了零售系统。

　　通过选用物流配送管理系统，弥补SAP系统物流数据的短板，先期构建联结北京市63个专卖店的物流信息中枢，提高专卖店各品种商品的配货效率，减少库存量，优化运力资源，进而将全国的近3000家经销点、公司的物流中心与企业的ERP互联，从而达到了整个公司在物流方面成本的降低与高效率的运作。

　　简而言之，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。李宁公司的ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要，有助于提高企业对市场动态变化的响应速度。

　　③ 构建数字化运营体系。互联网终端直接连接消费者，电商能力最终将影响李宁公司未来数字化生意模式的构造。对于李宁而言，电商的意义并不只是营收规模和毛利率，而是搭建一套挖掘消费者需求的运营体系。

　　为了更加直接获取数据，从2014年开始，李宁电商开始调整自营占比，由此前的40%增加至80%，未来仍将维持较大比重。

　　据了解，李宁自营的天猫旗舰店85%的SKU为线上线下同款。对于线上经销商来说，李宁电商要求所有经销商重点商品根据李宁品牌发布的价格政策进行零售，不单保护线下经销商的利益，更是为了市场的健康发展；同时，线上的各条业务线根据销售数据即时调整补货节奏。

　　这样一来，整个电商看上去就像是李宁公司的先遣部队。但自营极具挑战，涉及从商品规划、设计、定价到销售的整个过程，需要合理控制成本，计算利润。

　　多元化发展 融入年轻群体

　　运动品牌的生死，很大程度上在于年轻人是否认同你的品牌。李宁作为一位超过50岁的大叔，在重新回到第一线之后，开始了融入年轻人以及与年轻人互动的各种活动中。

　　① 开微博卖萌。首先，李宁开通了微博，卖力提高曝光度。刷微博、卖萌、写鸡汤，这个潮大叔丝毫不输年轻人。

　　截止今年4月16日，李宁的微博粉丝数达264万，这对一个企业家而言，已经很不错了。

　　对此，小编只想说，老爷子为了挽救公司真是操碎了心！

　　② 频繁参加活动。除了微博，最近李宁还频繁参加各种他原本不喜欢的活动和应酬。

　　比如，为公司赞助的2015-2016赛季中国男子篮球职业联赛(CBA)全明星赛开球，出现在腾讯守护宝贝公益计划现场，甚至带着女儿参加深圳马拉松比赛。

　　③ 联手小米实现转型。在李宁重执掌公司之后，李宁在科技和互联网方面不遗余力的进行研发和推进。

　　例如，李宁公司与小米生态链企业、小米手环缔造者华米科技的战略合作，双方将共同打造新一代智能跑鞋，并探索大数据健康领域，这一举措标志着李宁公司从传统体育鞋服品牌转向智能运动领域。

　　总之，经过上述三个主要战略的发展，李宁终于在连续亏损之后迎来了快速发展的曙光。未来，李宁又能否重回往日的辉煌，让我们拭目以待吧。

　　补点料

　　李宁品牌的起起落落

　　第一阶段：

　　1990年——诞生。李宁为亚运会代言，收到1500万元订单。

　　2004年——上市。在香港上市，业绩连续6年保持高速增长。

　　2006年——加速。与奥尼尔建立合作，在篮球产品上赚足口碑。

　　2008年——冲刺。李宁举着火炬在鸟巢奔跑，振奋人心，公司在国内市场份额超过50%。

　　2009年——雄霸。总营收达83.87亿元，超过阿迪达斯，成为国货运动品牌老大。

　　2010年——问盛。总营收94.78亿元。

　　第二阶段：

　　2012年——亏损。亏损高达31亿元，门店数量从8255家锐减至5671家。

　　2014年——亏损。公司亏损5.86亿元，存货10.9亿件，逼近上市10年来最高点，是本土唯一亏损的运动品牌企业。

　　第三阶段：

　　2015年——平衡。总收入70.89亿元，同比增长17.2%，自2011年来首次盈利。

　　2016年——复兴。全年营收80亿元，净利润达到了6.43亿元，同比增长近44倍。

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