万明治： “超市老万”如何变革中百集团？

发布时间：2016-7-2 浏览次数：930次

　　和一个在中国零售业深耕了20年的职业经理人交流是什么样的感受?务实的态度、清晰的战略部署，这就是零售江湖颇有名望的“超市老万”万明治给记者留下的深刻印象。

　　万明治，这位被中百集团引入的空降职业经理人，曾在中国鼻祖级大卖场家乐福工作16年，离开时任家乐福江苏区区长，后加入苏宁创建苏宁超市，任苏宁集团超市公司总经理。可谓是业界难得的“既懂传统商业又懂电子商务”的全能型管理人才。也算得上是中国全渠道零售职业经理人第一人了吧。

　　中国实体零售有三大根据地，上海，南京和武汉。在过去的二十年，这三个根据地如“蒲公英”一般，孵育了大量的零售人，发散到了全国。而当下，在电商的猛烈冲击下，这三地的实体零售业态也各自进入转型模式，成为当下最热门的商业话题。

　　站在零售风口的南京零售人，早在2010年左右，就已经开始了转型之路。位居上市公司龙头地位的苏宁，其一举一动不仅仅是零售行业的风向标，也直接影响着中国零售业股市的波动。

　　万明治在苏宁超市所缔造的不仅仅是一种新的杂货零售形态，更是敏锐的感知到电商的优势、电商的发展瓶颈、电商和实体的各自优劣势以及实体零售未来的发展空间。

　　如今，“超市老万”重回线下，有他对零售时局非常清晰明确的判断。在2016联商网大会上，他对电商的发展提出了如下看法：线上电商已经告别高速增长期，正迎来盈利模式不明、物流引流成本高、顾客忠诚度低和假货等瓶颈。

　　同时，他总结了家乐福和苏宁的工作经验，提出了对线下零售和线上零售的融合思考。电商和实体在思维和盈利模式方面存在着差异，实体零售以买卖差价盈利，而电商以流量转化变现;两者之间的员工，顾客年龄没有交叉，很难合作O2O，2015年O2O热潮已经开始逐渐褪去。

　　在对于现状有了清晰的认知后，万明治提出了线下零售逆袭三部曲的清晰战略发展目标：

　　a)苦练内功：业态精细化，供应链扁平化，服务精细化。

　　b)收复失地：把握生鲜与便利店这两个电商无法攻破的堡垒，并进行体验型业态创新。

　　c)逐步逆袭：B2B2C大互联零售模式，线上线下融合，在商品，服务和会员方面提升，未来崛起的一定是融合B2B2C模式的大互联零售企业，没落的将会是二房东模式的零售企业。

　　扁平化供应链是行业近两年的热点，中百和永辉、联华的合作，无疑是B2B电商话题的另一个模式的变相延伸，这也是促进实体零售经销商模式变革的一个信号。

　　传统品牌商品进入实体零售，必须要经过经销商，从省市到城市再到县城，每一层经销商递手的商品，价格就会抬高一层。经销商不仅需要帮助品牌商在自己所在区域的零售终端布局，还要配合各种品牌的促销活动。因此，品牌商品在一个区域的热销，也往往和当地各层级经销商的配合息息相关。

　　与实体零售不同的是，电商商品完全可以去除经销商的地域限制。面向全国消费者的电商平台，在促销和新品的认知方面，更多取决于品牌商自己的全渠道营销策略，这些都是在新的互联网技术革命下，对于传统商业模式的倒逼变革。

　　带着B2B2C大互联零售思路，万明治对中百集团的未来发展做了分析与探索。通过和永辉、联华等超市巨头的合作，以区域零售垄断者的姿态和跨区域品牌零售商的联手，达成商品的直接采购，最终换取和品牌商面对面的合作谈判权，以此来去除中间经销商所导致的商品成本虚增。

　　这样的采购模式，对中百集团现有的采购模式会有极大的变革挑战，习惯于经销商寄货式的超市零售，该如何面对买断式品牌商直购的零售变革呢?

　　从现实来看，B2B2C的模式，对原有商超零售的采购模式转型挑战极大。采购员更像是买手，或者半个经销商，不仅要考虑上游的品牌商，更要考虑商品在自家超市的售卖，下游B端渠道的批发也要涉及。采购员以及采购团队将被赋予更多的职责，而采购物流仓储团队的建立也将是非常大的资本投入。

　　归根结底，商品供应链的重新构架，涉及到的就是如何通过引入性价比高的商品，从而把消费者甚至是年轻的消费群体重新拉回到实体店的根本问题。

　　实体零售顺应当下零售业态的变革将是趋势，万明治所面对的不仅是老体制模式零售业态的转型，还将是实体零售的新商业模式摸索。如果说，外资零售比如宜家，迪卡侬，Costco都已经通过这样的模式发展，但在自有商品的设计开发上，国内对于知识产权的重视是否可以达到商家所设想的法制保护程度?

　　如果仅仅是低价自有商品的设计开发，问题不大，但如果是涉及到有品牌溢价性的商品，又将绕不开国情所缔造的独特商业环境。当然，这些都是记者对此转型模式的思考，倒逼的商业改革也会触动更多宏观环境的改变，时间会来证明改革的成功与否。

　　在业态精细化的趋势下，便利店开始飞速发展。万明治又适时的扮演了一个有利的“推手”。日式连锁便利店的经营模式和服务，至今仍是在各国便利店发展中备受推崇的。中百和罗森的合作，未来将是在侧重发挥中百的本地零售地缘人力优势的同时，引入罗森的品牌连锁经验、日式便利店的管理模式、商品品类结构组合模式以及对于即食类商品的开发能力。

　　近两年，小业态的便利店是国内实体零售尝试发力的重点。很多品牌零售也都开始自建便利店品牌和团队，探索品类结构的模式，比如华润万家的Vango，但实际的产出仍还是没有非常完美的方式。

　　在记者看来，万明治通过与罗森合作的此招可谓一举二得。即便是在便利店业态发展最好的上海、深圳，来自于日本的便利店、或者复制日本便利店模式的台资便利店仍占据鳌头，如7-11，全家，罗森等。

　　引入品牌和品牌化的管理机制，并充分利用中百在湖北的地缘优势，完美结合商铺、商品和员工三者的各自优势，发力便利店，这也无疑为小业态便利店在武汉乃至湖北的迅速铺开奠定了基础。

　　4月15日，京东到家和达达的合并，业界又是一片哗然。万明治向联商网记者表示，京东到家对于O2O的发力，成功概率大于阿里，因为它有自营供应链，也因为概率高，所以线下对它(京东)才有巨大抵触。

　　京东因为物流已经做了重模式，不会再花钱做门店这个重模式，这也导致了轻模式的京东到家应运而生，目前看来概念很好，未来发展仍将是线下零售和京东的博弈战。

　　已经加入中百集团半年的万明治，对零售业仍抱有很大的热情和积极性，但对于荣耀却又保持谦虚谨慎的态度。

　　4月8日，他获得由联商网主办的“2016中国零售商业琅琊榜年度风尚人物”，在颁奖盛典上的发言，让记者记忆深刻，他说：仅在中百半年还未有任何成绩来回报这个奖项，希望一年之后，更有资格领到这个零售业的光荣奖项!

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